5 nguyên lý hợp nhất ứng dụng Lean và Six Sigma

Ngày càng có nhiều tổ chức đã ứng dụng Six Sigma đang nỗ lực để hợp nhất Lean vào khuôn khổ quá trình cải tiến của mình. Đối với nhiều người, việc kết hợp Six Sigma – hệ thống tập trung vào chất lượng quá trình và Lean – hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất – sẽ mang đến hiệu quả cao hơn và mang thành công đến các dự án.

Tuy nhiên để đạt được điểu này, các tổ chức phải đối mặt với một khó khăn lớn: hợp nhất mà không gây ra trở ngại nào đến cấu trúc hiện có của Six Sigma. Nếu kết hợp không đúng cách, nó có thể khiến doanh nghiệp thất bại nhanh chóng.

Việc kết hợp Lean và Six Sigma có đúng cách hay không có thể quyết định sự thành bại của cả doanh nghiệp. Ảnh minh họa

Trong khi làm việc, các đơn vị đã đánh giá các nguyên lý khác nhau của Lean để xác định đâu là nguyên lý giúp Six Sigma tăng cường tính hiệu quả trong khuôn khổ hiện có. Và 5 nguyên lý dưới đây đã đặc biệt được áp dụng để giúp Lean tiếp cận với cấu trúc này. 

1. Sơ đồ chuỗi giá trị

Trong giai đoạn phân tích của một dự án DMAIC có thể tạo ra một sơ đồ chuỗi giá trị, trong đó thể hiện luồng vật liệu và thông tin, các hoạt động phân loại chia làm ba phân đoạn: giá trị cho phép, giá trị gia tăng và giá trị không gia tăng.

Trọng tâm của công cụ này là xác định và loại bỏ những hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm trong mỗi bước quy trình và giảm thời gian chờ đợi giữa các bước chuyển tiếp ở bất cứ đâu. Tuy nhiên tổ chức không thể loại bỏ hoàn toàn những hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra được giá trị tăng thêm khỏi hệ thống.  Thay vào đó, chúng có thể được phân chia thành các hoạt động giúp giá trị gia tăng và không làm gia tăng giá trị, từ đó phát triển những hoạt động giúp tăng giá trị và loại bỏ những hoạt động còn lại. Bước loại trừ này giúp cho quá trình nhỏ gọn hơn – một trong những lợi ích giúp cải tiến quy trình nhằm giảm biến thể. Công cụ này cũng có thể là một phần trong chu kỳ Kaizen, kết hợp với giai đoạn phân tích và cải thiện. 

Sau đây là ví dụ về việc sử dụng sơ đồ chuỗi giá trị mà công ty đã sử dụng: Trong khi nghiên cứu quá trình số hóa, bản đồ chuỗi giá trị đã chứng minh rằng luồng công việc đã được phê duyệt hai lần – mà bước đầu thì không tạo ra được giá trị gia tăng nào cho bước thứ hai. Ngoài ra, các công việc tiếp theo lại không phụ thuộc vào lần phê duyệt thứ hai này. Do đó, bước phê duyệt thứ hai không đem lại giá trị gì cho quá trình và phải loại bỏ nó đi.

2. Đánh bại thời gian

“Đánh bại thời gian” là tốc độ mà dự án cần phải được hoàn thành để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Đối với các quá trình liên quan đến chu kỳ, chẳng hạn như sản xuất hay sự cố quản lý, chu kỳ có thể lấy lại được nhịp độ như ban đầu trong giai đoạn đo lường. Sau đó, trong giai đoạn phân tích, thời gian chu kỳ có thể được so sánh với cam kết dịch vụ (CKDV) hiện có. Nếu vượt quá khả năng chịu đựng, tổ chức cần có bước cải tiến để bắt kịp với chu kỳ thời gian hệ thống.

Ví dụ, có nghiên cứu về một công cụ quản lý sự cố mà đã trải qua khá nhiều trường hợp không đáp ứng được CKDV. Nghiên cứu cho thấy rằng ta luôn bỏ lỡ CKDV ở giai đoạn 2 trong hai giai đoạn cơ bản để cung cấp cách giải quyết. Hầu hết ta đều sử dụng phần lớn thời gian cho giai đoạn một mà không đủ thời gian cho giai đoạn hai. Để giải quyết điều này, CKDV phải được phân chia thành các thành phần phần khác nhau cho 2 giai đoạn. Điều đó giúp phân phối tổng thời gian giữa hai giai đoạn và theo dõi được sát sao hơn.

3. Sơ đồ Nguyên nhân – Hệ quả và 5 lí do 

Trong giai đoạn phân tích, không có số liệu thống kê cụ thể đôi khi có thể gâytrở ngại cho việc xác định khó khăn thực sự. Trong những tình huống như vậy, 5 lí do cùng với sơ đồ nguyên nhân- hệ quả, có thể giúp thực hiện nhiệm vụ quản lý hơn. Công cụ “5 lí do” này cũng có thể giúp khám phá ra những động lực trong quá trình và vấn đề được giải quyết dễ dàng. 

4. Giữ độ nhất quán – “Heijunka”

Một thuật ngữ Nhật Bản “Heijunka” đề cập đến một hệ thống sản xuất được thiết kế để giữ sự nhất quán trong quá trình làm việc. Nguyên lý này có thể được kết hợp trong giai đoạn thiết kế nếu lí do thực sự được phân tích trong quá trình đang gây trở ngại cho công việc.

Việc giữ độ nhất quán giúp nâng cao hệ thống hơn là quản trị hoạt động, và mục đích cuối cùng là để giảm trở ngại. Những nỗ lực này cũng có thể giúp hệ thống giảm lượng hàng tồn kho. Sử dụng nguyên lý “đánh bại thời gian”  khi thiết kế hệ thống có thể giúp đảm bảo mức độ nhất quán này.

5. Chứng minh sai lầm 

Đây là nguyên lý được sử dụng để điều chỉnh và thiết kế một hệ thống mới hoàn toàn cùng với DMADV (Xác định, đo lường, phân tích, thiết kế, Kiểm tra). Sự kết hợp của biểu đồ Ishikawa và phân tích Pareto có thể hữu ích trong việc phân tích những vấn đề chính đang gây trở ngại trong quá trình. Trong giai đoạn Cải thiện và Thiết kế có thể tìm ra phương thức loại bỏ những khó khăn chính bằng cách cải thiện hoặc thiết kế lại hệ thống để tránh các tình huống lỗi có thể xảy ra.

Các bước tiếp theo 

Nhóm làm việc tiếp tục xây dựng lộ trình để đưa Lean Six Sigma (LSS) vào hoạt động bằng cách bắt đầu thúc đẩy và dần dần chuyển thành lực hút. Các cột mốc quan trọng trong lộ trình như sau: 

• Xác định các sáng kiến được thực hiện bằng cách áp dụng và giới thiệu tới tòan thể tổ chức.

• Tổ chức các buổi đào tạo LSS cho tất cả các doanh nghiệp, chuẩn bị tàilieueeuj sẵn về LSS cho nhân viên. 

• Phân công các dự án Vành đai xanh, yêu cầu họ áp dụng Lean trong hoạt động chặt chẽ với Six Sigma. Công nhận các dự án tốt nhất được ứng dụng LSS.

Căn cứ vào các mục hành động, nhóm nghiên cứu cũng đã sửa đổi quy trình, mà trước đây được mô hình hóa hoàn toàn trên phương pháp tiếp cận Six Sigma để cải thiện quá trình, bao gồm các công cụ Lean và nguyên lý để tạo điều kiện thực hiện dự án LSS. Hệ thống mới cũng là đối tượng để tiếp tục phân tích và đánh giá với một cái nhìn tổng thể hơn nữa.Khi LSS được chấp nhận rộng rãi bởi toàn tổ chức sẽ thúc đẩy cả những lợi ích hữu hình và giữ dự án trong đúng tiến độ.

Nguyễn Huyền