Khoa học - Công nghệ

Ứng dụng

Nguyên tắc SMARTER trong quản lý chất lượng

author 11:20 22/10/2014

(VietQ.vn) - Mục tiêu chất lượng thiết lập trên nguyên tắc SMARTER giúp hoàn thiện và loại bỏ những mục tiêu chất lượng không thích hợp.

Sự kiện: Nâng cao năng suất chất lượng

Specific - Cụ thể

Mỗi mục tiêu cần trả lời cho câu hỏi "Mục tiêu về đối tượng nào? Phạm vi nào?" Việc xác định rõ đối tượng của mục tiêu chất lượng sẽ hình thành cơ sở nhất quán cho việc theo dõi, đánh giá kết quả thực hiện và triển khai các hoạt động khắc phục, phòng ngừa tương ứng. Một mục tiêu như "Giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi trong công đoạn sơn xuống dưới 1%" mới nghe thì có vẻ rất cụ thể, tuy nhiên khi xem kỹ lại thì vẫn có cẩu hỏi cần phải được trả lời là "tỷ lệ sản phẩm lỗi này là sản phẩm lỗi cho từng đơn hàng, cho từng tháng hay trung bình chung trong năm?". Vì vậy, một MTCL ( Mục tiêu chất lượng) cụ thể hơn có thể là "Giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi công đoạn sơn cho từng đơn hàng xuống dưới 1%", hoặc "Giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi công đoạn sơn trung bình chung cả năm xuống dưới 1%". Giả sử, trong quá trình triển khai sản xuất, tỷ lệ sản phẩm sai lỗi của đơn hàng A là 1.1%, nhưng tỷ lệ sai lỗi trung bình chung trong năm đến kỳ mới là 0.95%, khi đó phân xưởng sơn sẽ cần có hành động khắc phục trong trường hợp thứ nhất, trong khi lại chưa cần có hành động khắc phục trong trường hợp thứ 2.

Measurable - Đo lường được

Các MTCL được đưa ra để thực hiện và đạt được, và như vậy người/bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện phải có khả năng đo lường nhằm xác định mức độ đạt được kết quả mong muốn. Một mục tiêu tốt cần vượt qua được các bài thử như “Có các nào để đánh giá mức độ đạt được mục tiêu?”, “Các số liệu và hệ thống cập nhật, lưu trữ, xử lý số liệu có sẵn sàng cho việc đánh giá mức độ đạt được mục tiêu?”. Rõ ràng là một mục tiêu như “Nâng cao chất lượng sản phẩm” là một mục tiêu vừa thiếu tính cụ thể, vừa không đo lường được.  Bên cạnh đó, có một số mục tiêu mới nghe qua thì thấy có thể đo lường được nhưng khi thực sự xem xét việc đo lường mức độ thực hiện thì lại không vượt qua được các câu hỏi “thử” ở trên. Chẳng hạn, mục tiêu “Nâng cao mức độ thảo mãn khách hàng lên trên 80% trong năm 20XX” thực sự không thể đo lường được vì người phụ trách không biết sẽ phải đo lường nó thế nào. Trong trường hợp này một mục tiêu như “Nâng cao chỉ số thỏa mãn khách hàng – CSI – theo kết quả khảo sát thỏa mãn khách hàng hằng năm cho năm 20XX lên trên 80%” sẽ là một mục tiêu có thể đo lường được. Ngoài ra, có một số mục tiêu thuộc nhóm có thể đo lường được về mặt lý thuyết, nhưng lại không đo lường được trên thực tế trong điều kiện cụ thể của doanh nghiệp do hệ thống thu thập, lưu trữ, tổng hợp và xử lý dữ liệu hiện có không đáp ứng được yêu cầu về đo lường.

Agreed – Thống nhất

Một mục tiêu chất lượng tốt cần phải là một phần của một hệ thống MTCL trong tổ chức. Như đã đề cập trong phần về đối tượng của MTCL, một mục tiêu chất lượng cần đảm bảo sự liên quan và tính thống nhất với các MTCL cấp trên và cấp dưới của nó(theo chiều dọc) và các mục tiêu ngang cấp (theo chiều ngang). Như vậy, việc xem xét đơn lẻ không đủ để đánh giá một MTCL mà còn cần xác nhận sự thống nhất của MTCL này với mục tiêu cấp trên (hỗ trợ cho mục tiêu cấp trên), mục tiêu cấp dưới (định hướng cho mục tiêu cấp dưới), và mục tiêu ngang cấp (hỗ trợ qua  lại với mục tiêu  ngang cấp). Một mục tiêu “thống nhất” thường là kết quả của quá trình thiết lập theo phương pháp ma trận – matrix approach.

Ngoài ra, tính thống nhất của các MTCL còn thể hiện ở cơ chế thiết lập, sự tham gia của các cấp/bộ phận trong quá trình thiết lập và hình thức ban hành các MTCL. Một mục tiêu cấp 2 được thiết lập một cách thống nhất về mặt khoa học nhưng được triển khai theo phương pháp “ấn” từ trên xuống – Topdown – thì rất khó có thể đạt được sự thống nhất về mặt tâm lý bởi các cấp quản lý. Không phải ngẫu nhiên mà một số công ty có hình thức “ký cam kết thi đua” bằng cách đảm bảo rằng các mục tiêu, sau khi có thảo luận thống nhất, sẽ được ký xác nhận bởi các nhân viên quản lý liên quan như là một hình thức “thống nhất” và “nhận trách nhiệm” triển khai. Theo cách diễn giải tương tự, một thông lệ tốt là hãy để các MTCL cấp 2 được xác nhận bởi người quản lý bộ phận/chức năng chịu trách nhiệm triển khai và phê duyệt bởi nhân viên quản lý trực tiếp cấp cao hơn. 

Áp dụng SMARTER giúp loại bỏ những mục tiêu chất lượng không thích hợp, giúp hoàn thiện hệ thống QLCL

Áp dụng SMARTER giúp loại bỏ những mục tiêu chất lượng không thích hợp, giúp hoàn thiện hệ thống QLCL

Realistic – Thực tế

Mặc dù MTCL là điều nhắm tới, muốn đạt được về mặt chất lượng thì cũng không vì thế mà việc thiết lập mục tiêu có “đất” cho sự “viển vông” và “duy ý chí”. Trong ISO 9000, yêu cầu với MTCL là phải nhất quán với Chính sách chất lượng và phải hướng đến cải tiến liên tục, và như vậy, điều nhắm tới thường là “tốt hơn” sơ với kết quả đang đạt được. Tuy nhiên, mục tiêu (mang tính cải tiến) được đặt ra không phải chỉ để thể hiện “mong muốn” mà cần phải rất thực tế và có khả năng đạt được. Thông thường, tính thực tế của mục tiêu phụ thuộc vào hai cơ sở là tính đầy đủ, đáng tin cậy của kết quả phân tích số liệu về tình trạng hiện tại và sự thỏa đáng, khả thi của kế hoạch thực hiện. Một MTCL về hiệu suất sử dụng của thiết bị trở nên không thực tế nếu trước đó tổ chức không có số liệu để có thể xác định được hiệu suất sử dụng tại thời điểm thiết lập mục tiêu (của kỳ kế hoạch hoặc giai đoạn trước đó). Ngay cả khi biết được hiệu suất của kỳ kế hoạch trước/giai đoạn trước nhưng nếu số liệu không sẵn sàng để phân tích thực trạng này (các yếu tố và mức độ tác động đến hiệu suất sử dụng thiết bị) thì mục tiêu cũng trở nên không thực tế. Về kế hoạch thực hiện, mục tiêu về hiệu suất sử dụng thiết bị này chỉ được coi là thực tế khi kế hoạch thực hiện mục tiêu (action plan)tương ứng một cách thỏa đáng với những vấn đề được xác định trong phân tích tình trạng hiện tại, và các giải pháp này phải khả thi trên thực tế (cả về công nghệ, tài chính, năng lực nhân sự và văn hóa doanh nghiệp). Trong thực tế, các mục tiêu có kế hoạch thực hiện với nội dung chung chung  như “Tăng cường nhắc nhở”, “Tăng cường giáo dục nhân viên”, hoặc “Tăng cường giám sát” thường có khả năng thực hiện thấp. Như vậy, để xác định tính thực tế của một MTCL, việc xem xét nội dung của mục tiêu và cơ sở xác định mục tiêu không chưa đủ mà cần cả việc xem xét đến kế hoạch thực hiện nhằm đạt được mục tiêu này. 

Timed – Có khung thời gian

Các MTCL cần thể hiện “điều định tìm kiếm” cho một giai đoạn với thời hạn cụ thể nhằm phản ảnh mối quan hệ mang tính “thời điểm” giữa thực trạng và kế hoạch thực hiện cụ thể. Thông thường, chu kỳ MTCL được xác định trùng với chu kỳ của năm tài chính – với Việt Nam là năm dương lịch. Vì vậy chúng ta hay thấy các tuyên bố như “Mục tiêu chất lượng năm 2010”, “Mục tiêu chất lượng năm 2012”, v.v. … Nhiều người cho rằng khi tổ chức theo đuổi các mục tiêu “thường xuyên” thì không nhất thiết cần khung thời gian, tuy nhiên, trong trường hợp này, dường như đã có sự nhầm lẫn về “mục đích – goal” và “mục tiêu – objective”.

Engaged – Có sự tham gia của mọi người

Thiết lập MTCL là một quá trình cần có sự tham gia của các cấp và nhân sự liên quan. Việc huy động sự tham gia này, một mặt, tăng cường độ tin cậy và sự thích hợp của MTCL thông qua cơ hội có đầy đủ thông tin và sự phản biện tích cực, mặt khác hình thành cơ sở cho tinh thần “làm chủ” của các cấp và cá nhân liên quan đối với MTCL được thiết lập.

Khi trưởng bộ phận huy động được các nhân viên trong bộ phận, được phân công phụ trách những mảng việc cụ thể, thì các nhân viên này sẽ đóng góp những thông tin và hiểu biết cụ thể, chính xác về thực trạng công việc mà họ phụ trách để làm cho người quản lý có các dữ liệu cơ sở đầy đủ và chính xác. Bên cạnh đó, những nhân viên này sẽ có xem xét và phản biện đối với mục tiêu và kế hoạch thực hiện mục tiêu – điều sẽ làm cho MTCL và kế hoạch thực hiện trở nên thực tế và khả thi hơn. Ngoài ý nghĩa này, sự tham gia của các nhân viên còn đảm bảo rằng họ nhận thức được là mình đã tham gia vào quá trình hình thành MTCL và kế hoạch thực hiện, thông qua đó xác lập cảm giá và tinh thần “làm chủ” – mục tiêu và kế hoạch do họ đặt ra nên họ có nghĩa vụ phải chủ động triển khai thực hiện và kiểm soát. Đây là một điểm lưu ý quan trọng trong thiết lập và quản lý MTCL. Như vậy, ngay cả trong trường hợp quản lý bộ phận có thể tự mình đưa ra các MTCL và kế hoạch thích hợp (được mọi người cho là thích hợp) thì việc huy động sự tham gia của những người liên quan vẫn là điều nên làm nhằm tạo điều kiện và môi trường tốt nhất cho việc triển khai thực hiện.

Relevant – Sự liên quan 

Như đã phân tích trong phần ‘Đối tượng của MTCL’, ‘Sự liên quan’ là một tiêu chí hết sức quan trọng, quyết định đến vai trò và giá trị của MTCL cho các nỗ lực cải tiến liên tục và phục vụ cho mục đích tăng cường hiệu quả hoạt động của tổ chức. Ở phương diện này, một mục tiêu chất lượng tốt, trước hết, MTCL cần đảm bảo là một phần của hệ thống triển khai chính sách chất lượng, hay nói cách khác, MTCL cần gắn với các chỉ tiêu hoạt động trong yếu về chất lượng – QKPI. Với yêu cầu này, những mục tiêu như ‘Tăng doanh số bán hàng’, ‘Đạt lợi nhuận trước thuế là ...’, ‘Tăng thu nhập bình quân đầu người lên …’ thuộc nhóm nguy cơ cao không có thể lọt qua được bài kiểm tra về ‘Sự liên quan’, vì khó xác định được mối quan hệ của chúng với các chiến lược về chất lượng của một tổ chức. Ngoài ra, MTCL còn phải đảm bảo phản ảnh những ưu tiên quản lý trong giai đoạn kế hoạch tương ứng. Khi mà các số liệu về chất lượng sản phẩm cho thấy tỷ lệ sản phẩm không phù hợp tăng lên cao hơn nhiều so với mục tiêu do các thiết bị hoạt động thiếu ổn định và thường xuyên gặp sự cố thì một mục tiêu của bộ phận quản lý thiết bị về ‘Giảm giá dự trữ trị linh kiện phụ tùng thay thế …’ có thể được coi là thiếu ‘Sự liên quan’ đến ưu tiên quản lý trong kỳ kế hoạch là tăng cường sự ổn định và giảm các sự cố thiết bị./.

Duy Trung

Nguồn P&Q Solutions


 

Thích và chia sẻ bài viết:

bình luận (0)

Bình luận

tin liên quan

video hot

Về đầu trang