Kinh doanh

Doanh nhân

“Phải giàu mới tính chuyện sang”

author 10:43 17/03/2014

Không thực sự sở hữu một DN nào ngoài vai trò góp vốn cổ đông, nhưng Võ Hữu Khoa lại là một doanh nhân có nhiều trải nghiệm, từng đảm nhận nhiều vị trí quản lí ở nhiều DN, trong nhiều lĩnh vực khác nhau.

Ông Võ Hữu Khoa - Phó Tổng giám đốc Cty Đầu tư Địa ốc Thành phố (CITYLAND).

Địa ốc: Khó không phải bởi... thị trường

* Nghe nói, anh nhậm chức Phó Tổng phụ trách Kinh doanh của Cityland gần đây, đúng vào thời điểm bất động sản rất khó khăn và nhiều nhà quản lí dày dạn nhất cũng muốn tháo chạy. Có vẻ như anh muốn lựa chọn thách thức?

- Nhiều bạn bè của tôi gặp nhau câu đầu cũng hỏi y như vậy. Mọi người khá ngạc nhiên. Tôi thì nghĩ ngược lại: Cái gì khó khăn mà mình chọn và cố gắng làm để vượt qua được, thì sau đó sẽ không còn e sợ khó khăn. Hơn nữa, địa ốc cũng không phải toàn phần đóng băng. Nói hơi khuôn sáo thì... càng khó khăn càng nhiều cơ hội.

* Dường như anh quá lạc quan?

- Tại sao không lạc quan? Thực ra nếu xét về dài hạn, thị trường địa ốc vẫn rất tiềm năng. So với các nước trong khu vực thì tỷ lệ đô thị hóa của Việt Nam vẫn còn rất thấp, chỉ ở khoảng 30%. Có thể hiểu nôm na là cứ 10 người Việt Nam thì có 3 người thực sự ở đô thị. Tỷ lệ này của Trung Quốc là 50%. Một số nước châu Âu là 80 -90%. Với tốc độ phát triển kinh tế và thu nhập người dân như hiện nay, tương lai mức độ đô thị hóa của Việt Nam ngày càng phải mở rộng là điều chắc chắn. Hơn nữa, quan sát đời sống của dân cư đô thị TP HCM. Hiện đang có rất nhiều người phải đi thuê nhà. Tương lai, đời sống của người dân đang ngày càng nhích lên và nhu cầu cần có nhà, sở hữu nhà ngày càng tăng thì cái khó trước mắt của bất động sản chỉ là tạm thời.

* Biết là vậy, nhưng để đến được với triển vọng dài hạn nhiều DN vẫn đang phải loay hoay sống được trong ngắn hạn. Cityland hiện có “sống được”?

- Cityland có chiến lược phát triển và kinh doanh khá khác biệt so với nhiều DN trên thị trường. Chúng tôi không phát triển dàn trải các dự án. Bản thân mỗi dự án cũng đều tập trung vào một phân khúc khách hàng nhất định. Hiện các dự án chính của Cityland tập trung vào sản phẩm nhà biệt thự, nhà liên kế từ cao cấp đến trung bình cao. Trong bối cảnh mà nhu cầu địa ốc trở về nhu cầu thực, sẽ có nhiều người cho rằng các sản phẩm cao cấp và trung bình cao sẽ rất khó bán. Một phần đúng như vậy. Nhưng cũng không phải là không có nhu cầu. 

Thị trường vẫn có rất nhiều người có muốn chuyển đổi căn hộ nhỏ lên nhà ở có diện tích lớn hơn, cao cấp hơn, chuyển đổi nhà ở từ vị trí xa lên vị trí trung tâm, có các dịch vụ tiện ích và hạ tầng phát triển... Số lượng khách hàng có nhu cầu và khả năng tài chính đảm bảo cho mong muốn đó cũng không phải ít. Nếu nhà phát triển dự án cung cấp được sản phẩm trúng mong muốn khách hàng, có giá thành hợp lí, thì sẽ không lo chuyện “kẹt hàng”.

Vì lẽ đó mà một số các dự án của Cityland như City Reverside ở quận 7 hay City Garden ở quận Phú Nhuận vẫn có khách hàng, bán được. Bán được hàng thì DN sống được. Tất nhiên, tốc độ bán hàng và mức độ giao dịch nói chung cũng vẫn bị ảnh hưởng bởi thị trường, không nhanh như lúc trước.

Tới đây, khoảng quí II/2014 chúng tôi đã lên kế hoạch chào bán thêm một dự án nhà liên kế mới cũng ở ngay trung tâm Gò Vấp. Dự án chưa chính thức công bố nhưng đã có nhiều khách hàng dò hỏi thông tin và tính chuyện đặt mua.

* Vậy cái khó của thị trường địa ốc lúc này không phải là vạn người bán trăm người mua?

- Tôi nghĩ thị trường không khó, mà cái làm cho thị trường khó, DN khó, chính là khả năng linh hoạt, chủ động xoay chuyển sản phẩm theo thị trường của DN. Mà khả năng ấy lại không phụ thuộc vào chỉ mình nỗ lực của DN. Chẳng hạn để phát triển được một dự án địa ốc hoàn tất đến giai đoạn bán, có khi DN mất 3 - 5 năm.

Trong một giai đoạn dài 3 - 5 năm khi DN tung được sản phẩm ra bán, thì nhu cầu, xu hướng thì trường đã khác. Trong khi đó sản phẩm địa ốc thì lại quá… cồng kềnh, không thể ví đơn giản như cái bàn, cái ghế để khi xu hướng, nhu cầu thị trường thay đổi thì có thể lập tức đưa vào xưởng gia công, đẽo gọt lại cho đúng với hiện tại. Vì lẽ đó mà thị trường địa ốc theo tôi sẽ còn xoay dài dài theo các xu hướng có tính chu kì nhất định, khi thì bùng nổ sản phẩm cao cấp, khi thì bội thực sản phẩm bình dân …

* Làm sao để sửa được cái khó này khi DN địa ốc không thể “đẽo gọt” nhanh chóng sản phẩm, theo anh?

- Điều này phụ thuộc vai trò quản lí của cơ quan Nhà nước. Nó cũng phụ thuộc vào nhịp sống của nền kinh tế. Kinh tế phục hồi, người dân có thu nhập tốt và mở rộng chi tiêu, mới có dòng tiền thực vào bất động sản.

Chuyện dòng tiền và... Passio

* Ngoài bất động sản, dịch vụ và tiêu dùng cũng được xem là có triển vọng dài hạn. Anh có nhiều cơ hội nhưng tại sao lại không chọn thử sức ở lĩnh vực này?

- Tôi đã từng làm. Ở lĩnh vực dịch vụ thì từng đảm đương vị trí Phó Tổng phụ trách kinh doanh của Mai Linh khoảng 3,5 năm, vị trí theo tôi biết đến nay tôi vẫn là người trụ lại lâu nhất ở Mai Linh. Về sau, do những vấn đề nội tại của Mai Linh và việc tái cấu trúc theo kiểu… nửa vời, theo cách nói đùa của các anh em là cứ “tái hoài chưa chín” khiến tôi không chịu nổi, nên đành chia tay. Ở tiêu dùng bán lẻ, tôi cũng từng đứng ra cùng bạn bè làm DN. Nhưng mọi việc nhưng xuôi chèo mát mái như mình tính ban đầu…

* Anh có thể chia sẻ thêm?

- Đó là hồi năm 2006, tôi cùng Đoàn Đình Hoàng, chủ thương hiệu cà phê Passio, vốn là bạn thân cùng đại học bàn ý tưởng mở chuỗi cà phê “Coffee to go”. Chúng tôi, tôi, hùn vốn, lập quán Passio đầu tiên ở 15F Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 1, TP?HCM. Khi mới bắt tay để biến ý tưởng thành hiện thực, chúng tôi thống nhất mọi suy nghĩ. Nhưng khi quán bắt đầu mở ra và đi vào vận hành, có nhiều vấn đề này sinh. Những điều đó dẫn Passio thất bại một thời gian dài.

* Anh có thu lượm được gì từ những vấn đề tại Passio thuở ban đầu?

Kinh nghiệm. Đó là điều tôi thu lượm được dù cái giá phải trả không nhỏ. Hồi đó, khi bắt đầu lập kế hoạch ra quán, tôi chịu trách nhiệm khảo sát thị trường. Căn cứ trên ý tưởng cà phê mang đi, tôi xác định đây là dòng sản phẩm sẽ dành cho những đối tượng muốn uống cà phê nhưng không có thời gian, thường là nhân viên văn phòng, công sở. Và căn cứ trên mức độ thu nhập/ chi tiêu của giới văn phòng công sở trung lưu quanh địa bàn quận 1 thời gian đó, tôi cho rằng mức giá trần của một đơn vị sản phẩm bán ra chỉ có thể khoảng 15.000 đồng. 

Khi đó, một tô phở điểm tâm sáng cũng có giá 15.000 đồng nên một ly cà phê mang đi 15.000 cũng đã là khá cao. Tôi đề xuất từ mức giá đó mà tính toán kế hoạch đầu tư quán. Thế nhưng Hoàng lại có cách tính khác. Hoàng hướng đến sự hoàn hảo, chủ trương đầu tư tối đa, trên cơ sở các hạng mục đầu tư mà tính ra giá thành sản phẩm và do đó đội giá lên 18.000 đồng/ly cà phê. 

Tuy quan điểm là khác nhau nhưng Hoàng là “chủ xị” nên chúng tôi vẫn góp vốn, mở ra theo hướng Hoàng chọn. Kết quả là sản phẩm đắt, khách đến uống không đông, tiền thu vào không đủ chi. Passio đầu tiên lỗ. Sau một thời gian đầu tư nữa thì những cổ đông cũng… hết lực, không thu hồi được vốn. Tôi rời Passio.

* Có thể là Passio thua lỗ và anh phải... bỏ của chạy lấy người?

Lúc đó thua lỗ, đâu còn… của mà bỏ. Thực ra còn có những sai lầm khác khiến Passio giai đoạn đầu thất bại nối thất bại. Ngoài cách tính dòng tiền như nói trên, khi bắt đầu kinh doanh, chúng tôi cũng không lường tính trước câu chuyện vận hành. Kinh doanh cà phê không giống lĩnh vực khác. Sáng phải mở quán sớm, tối phải về muộn. Trung bình ngày nào cũng phải 12 giờ đêm mới về được tới nhà và 5 giờ sáng đã phải đi làm. 

Khi mới bắt đầu lại không thể giao hết mọi thứ cho quản lí hay nhân viên. Chúng tôi không lường trước nên quán mở ra một thời gian, mọi sinh hoạt đảo lộn. Không kiểm soát được khâu vận hành thì chất lượng cũng không được như mong đợi. Thêm vào đó, trong khó khăn, đôi khi người ta lại càng hay đưa ra những quyết định không đúng. Chẳng hạn một thời gian sau quán thứ nhất lỗ, Hoàng chủ trương phải mở quán khác, theo chuỗi và tổng lực marketing, khuếch trương, thu hút khách hàng, nên lên kế hoạch mở thêm quán thứ hai ở đường Nguyễn Trãi. 

Chủ trương thì không hoàn toàn sai nhưng tôi vẫn phản đối vì lúc đó lực của mình còn yếu, tài chính cũng cạn. Tôi cho rằng mỗi điểm kinh doanh phải tự sống được, phải nuôi được mình không phải bù lỗ thì mới khuếch trương thêm. Vẫn là vì Hoàng là “chủ xị” nên tranh luận một hồi, chúng tôi đồng ý đầu tư tiếp quán Nguyễn Trãi, kết Passio thứ hai lỗ tiếp và phải đóng cửa chỉ trong vài tháng. Đến khi đó thì nhóm chúng tôi mới thực sự “rã đám”, ai về nhà nấy, để Hoàng ôm “show”.

Phải “ăn chắc mặc bền”...

*Nhìn lại Passio bây giờ đang được khuếch trương đình đám, anh có hối tiếc?

- Tôi nghĩ Hoàng đã thành công. Nhưng nếu cho tôi bắt đầu lại, tôi vẫn giữ nguyên quan điểm cũ.

* Vậy từ những vị trí mà anh đã trải qua như Phó TGĐ ở Mai Linh Group, PTGĐ Cty Thủy đặc sản Sài Gòn, Cty Matec của Hòa Bình Group, cộng cả Passio thời gian đầu tiên... theo anh, kinh nghiệm điều hành nào có thể là chìa khóa ổn định?

- Trải qua nhiều vị trí quản lí ở nhiều DN khác nhau, có DN quy mô lớn, có DN quy mô vừa và nhỏ, các lĩnh vực hay môi trường kinh doanh đều “khá xướng”, mọi thu nhận của tôi đều củng cố quan điểm rằng chỉ ở những DN, tập đoàn lớn, thị trường vững, khách hàng sẵn, mới có thể chọn cách tính đầu tư chi ra, sau đó mới tính tiền vào. Tức trong mọi hoàn cảnh, DN luôn phải chủ động dòng tiền rồi mới tính đến những chuyện khác.. 

Ngoài ra, tôi vẫn cho rằng đã kinh doanh thì phải kiếm được tiền rồi mới mở rộng, khuếch trương. Đã đành chuyện sang, chuyện khuếch trương sẽ luôn mang đến nhiều hơn nữa các giá trị vô hình lẫn hữu hình, tức làm giàu thêm cho DN, nhưng nếu chưa làm ăn căn cốt, chưa ổn định, anh chưa có gì mà đã lo lớn tiếng, lo sang thì rất dễ… chết. DN của ta lại thường hay mắc bệnh thiếu trọng tâm thực sự trong những tầm nhìn và chiến lược dài hạn, cũng dễ rơi vào bẫy đầu tư dàn trải, xa rời năng lực lõi. Đã vậy thì cứ nên “ăn chắc mặc bền”, “giàu rồi mới tính chuyện sang”.

* Xin cảm ơn anh về những chia sẻ thú vị!

Theo DDDN

Thích và chia sẻ bài viết:

bình luận (0)

Bình luận

tin liên quan

video hot

Về đầu trang