Chuyên gia chia sẻ thành công từ mô hình điểm về năng suất chất lượng

Đặc biệt, chương trình cũng đã ban hành những ấn phẩm, tủ sách về năng suất và cung cấp những tri thức, phương pháp đến cộng đồng doanh nghiệp. Hơn 20 đầu sách đã xuất bản. Đây là một trong những tài sản rất là tốt.

Thứ hai, cung cấp một cơ hội rộng mở và công bằng cho rất nhiều các đối tượng doanh nghiệp của Việt Nam. Cách đây hơn 10 năm hoặc là 20 năm, việc tiếp cận các hệ thống quản lý chất lượng theo chuẩn quốc tế, đầu tiên là ISO 9.000 xong đến ISO 14.000 và các hệ thống khác thì đa phần các doanh nghiệp nước ngoài họ làm vì họ có một số yêu cầu từ phía đối tác và thứ hai là họ có tài chính họ làm trước. Với các doanh nghiệp Việt Nam thường các doanh nghiệp lớn họ làm trước. Trong Chương trình 712, với gần 5000 doanh nghiệp được hỗ trợ trong 8 năm qua, chương trình đã có độ phủ và mang lại sự hỗ trợ không chỉ cho các doanh nghiệp lớn mà cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ họ cũng được trang bị và tiếp cận những công cụ hiện đại. Các công cụ đó có thể là hệ thống quản lý, công cụ quản lý ISO 9000 cho đến hệ thống các công cụ cải tiến cơ bản như 5S rồi các công cụ cải tiến hữu hiệu như bây giờ đó là Lean hoặc Lean 6 Sixma. Như vậy là về cơ hội tiếp cận các doanh nghiệp rất cởi mở và rộng khắp.

Thứ ba, về số lượng công cụ làm hệ thống cũng rất đa dạng, phong phú. Thông qua việc áp dụng này thì các doanh nghiệp cũng đã có phương pháp nâng cao NSCL cũng như giảm các sai lỗi và nâng cao khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng và thông qua đó, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đặc biệt khi doanh nghiệp muốn duy trì hệ thống này và sau này họ muốn nâng cao năng lực cạnh tranh, thông qua năng suất ở nhưng giai đoạn tiếp theo vì hiện nay áp lực của doanh nghiệp ngày càng gay gắt hơn do cạnh tranh. Nếu hôm nay chúng ta hài lòng về những gì mà chúng ta đã có thì một năm sau, nó có thể trở thành thách thức. Vì vậy, doanh nghiệp họ đã chủ động thay đổi, đổi mới về thệ thống quản lý và công nghệ sản xuất đồng thời thiết kế sản phẩm mới. Họ cần phải có 1 hệ thống phù hợp để đáp ứng yêu cầu đấy và giải bài toán hiệu quả nhất. Họ cần phải có một lực lượng hay nguồn lực con người rất quan trọng. Cần đào tạo một đội ngũ cán bộ chủ chốt của doanh nghiệp để họ có thể tự triển khai và duy trì hệ thống này, thực hiện một cách sáng tạo để giúp doanh nghiệp chủ động hơn nữa để giúp cho doanh nghiệp phát triển trong tương lai.

Trong tương lai, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp Việt Nam đến từ nền công nghệ và từ cuộc cách mạng công nghiệp 4.0. Các doanh nghiệp có xu hướng là đầu tư công nghệ và tự động hóa. Họ có thể tích hợp các công nghệ thông minh, tự động hóa, xây dựng một nhà máy thông minh hoặc văn phòng thông minh và cần những con người làm việc thông minh. Quan trọng nhất, các chủ doanh nghiệp hiện nay đang băn khoăn trong việc lựa chọn công nghệ gì cũng như đầu tư vào đâu để đem lại hiệu quả. 

Tiếp theo xin đặt câu hỏi với ông Nguyễn Mạnh Đức, DN điển hình của tỉnh Hưng Yên. DN của ông đã tiếp cận hệ thống quản lý và các công cụ cải tiến như thế nào và kết quả ra sao trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của DN?

Ông Nguyễn Mạnh Đức – Giám đốc điều hành sản xuất Công ty CP nhựa Thái Bình Dương: Tuy là một doanh nghiệp tương đối non trẻ nhưng với tầm nhìn chiến lược của công ty là xác định hàng hóa phục vụ xuất khẩu 100%, đáp ứng yêu cầu của khách hàng khó tính, chúng tôi luôn tâm đắc 3 trụ cột là chất lượng sản phẩm; thời gian tiến độ giao hàng; Tiết kiệm, giảm chi phí sản phẩm.

Ban đầu, khi doanh nghiệp chúng tôi mới thành lập chỉ có một số lượng ít các công nhân, việc giám sát quy trình sản xuất được sát sao, thường xuyên. Tuy nhiên, đến khi số lượng nhân công ngày càng nhiều hơn, chúng tôi thấy cần thiết phải có một hệ thống nào đó để giữ ổn định chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất, để các công nhân viên trong công ty cùng thực hiện. Đó chính là lý do chúng tôi chọn áp dụng các hệ thống, công cụ cải tiến như ISO 9001, mô hình 5S.

Khi mới tiếp cận với phương pháp 5S thông qua báo chí, truyền thông, chúng tôi cũng mới chỉ nghĩ đơn giản về phương pháp này là cách để giữ gìn vệ sinh sạch sẽ nhà xưởng giống như việc làm bình thường hằng ngày. Tuy nhiên, sau khi có sự hỗ trợ tư vấn của chuyên gia, sự giúp đỡ chia sẻ nhiệt tình từ phía Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng, chúng tôi đã nhận thức sâu sắc hơn về việc áp dụng 5S một cách bài bản, hệ thống, triển khai cho tất cả các an em trong công ty cùng thực hiện.

Nhìn lại hơn một năm áp dụng các hệ thống quản lý, công cụ cải tiến, chúng tôi thấy doanh nghiệp mình đã thay đổi rất nhiều. Từ chỗ nhà xưởng, nơi sản xuất còn chưa được gọn gàng, đẹp mắt thì đến nay, việc sắp xếp các khu làm việc đã được sạch, đẹp hơn. Khách hàng của chúng tôi lên thăm nhà máy cũng đánh giá cao doanh nghiệp chúng tôi dù non trẻ nhưng rất chuyên nghiệp.

MC: Xin cảm ơn ông Mạnh Đức, thưa ông Thảo, hiện nay Smart Việt Nam đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng nào và thành quả mà DN đạt được là gì?

Trước tiên, tôi xin chia sẻ về quá khứ của công ty có thể hơi khác chỗ anh Đức một chút, đó là ban đầu công ty tôi chỉ thuần túy về thương mại về các sản phẩm cơ khí. Sau đó đến năm 2016, chúng tôi bắt đầu xây dựng nhà máy đầu tiên ở Bắc Ninh. Ban đầu làm, chúng tôi chỉ nghĩ là làm thôi và nghĩ là mình làm được.

Khi bắt đầu làm, chúng tôi mới thấy phát sinh rất nhiều vấn đề. Lúc đó, xác định đầu tiên là hướng tới đối tượng khách hàng là nước ngoài: khách hàng Nhật, khách hàng Châu Âu và khách hàng Mỹ. Sau đó, khi xây dựng nhà máy, nhà xưởng, anh em cũng có đi tham khảo nhiều nhà máy của Nhật, của Châu Âu. Nhưng bê nguyên một cách tương đối, kiểu như copy về, thấy người ta layout thì mình cũng layout, mình cũng sắp xếp máy kiểu kiểu như thế. Sau cuối cùng trong hình thức tuyển chọn con người cũng rất đầu tư, chúng tôi xác định rõ vấn đề con người là vấn đề chủ chốt khi lựa chọn tuyển dụng nhân sự và đi chọn và tuyển những bạn đã có kinh nghiệm làm cho các doanh nghiệp Nhật Bản với thời gian 5 năm, 7 năm… cũng có mời các bạn ấy về, đồng thời cũng có những chính sách kéo các bạn từ doanh nghiệp Nhật ra.

Nhìn chung công ty có một khởi đầu khá thuận lợi, tương đối bài bản từ nhà xưởng cho đến con người. Tuy nhiên, khi mới vận hành, nó giống như một đội bóng, rất đa phong cách, mỗi cầu thủ mỗi quốc tịch, ở mỗi nơi về. Có thể cùng một vấn đề thôi nhưng người này ở công ty này giải quyết thế này, người kia lại giải quyết thế khác… Qua đó mới thấy rằng, vấn đề ở chỗ hệ thống. Giải quyết nó phải có một tiếng nói chung, phải có phương pháp để thống nhất các vấn đề lại, rồi với đó là vấn đề của khách hàng là gì, có câu trả lời để cùng nhau định hướng. Chính vì thế, công ty đồng thời triển khai cả 5s, cả ISO 9000 và ISO 14000...

Sau 6 tháng, những biện pháp mới áp dụng bắt đầu chứng minh hiệu quả, khách hàng bắt đầu đến…Hết năm 2016, doanh số bằng 0. Sang đến năm 2017 nhà máy đã có thể tự nuôi được và có một số khách hàng nước ngoài đã tin tưởng. Đấy cũng là thành tích đáng kể của một doanh nghiệp sản xuất, một doanh nghiệp cơ khí cỡ nhỏ…

Sang đến năm 2018 này, theo báo cáo kết quả hoạt động, ngoài việc tự nuôi được, công ty mình cũng đã có lãi, và cũng có vị thế nhất định với một số đối tượng khách hàng mà mình đã lựa chọn. Trong số các khách hàng lớn phải kể tới như Canon, Honđa và gần đây nữa, chúng tôi đang tiếp cận với Vinfast - doanh nghiệp đang phát triển mạnh trong lĩnh vực công nghiệp ở Việt Nam.

Tôi nghĩ, đấy là thành quả lớn nhất mà mình có thể nhìn thấy được từ việc áp dụng hệ thống, công cụ quản lý. Nghĩa là ISO là cái vé đầu tiên mình có thể mở cho các chuỗi tiếp theo. Nó đã cho mình một cái doanh số hiệu quả phải nói đạt yêu cầu, nó mang lại niềm tin cho khách hàng và là nó tạo dựng cho mình một cái uy tín, tiếng nói.

MC: Thưa bà Dân, tại Việt Nam tỷ lệ DN vừa và nhỏ chiếm đa số, điều đó kéo theo rất nhiều thách thức khi phải đối mặt với sự cạnh tranh rất lớn của các DN nước ngoài. Vậy chìa khóa để các DN khối này có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của mình theo bà là gì?

Bà Vũ Hồng Dân – Chuyên gia Viện Năng suất Việt Nam: Doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam theo thống kê trên 90% so với Chương trình Quốc gia khởi nghiệp của chúng ta thì các doanh nghiệp siêu nhỏ tham gia trong top khởi nghiệp rất là đông. Như vậy, số lượng doanh nghiệp vừa và nhỏ và siêu nhỏ sẽ tăng rất nhiều.

Các doanh nghiệp của Việt Nam hiện tại họ rất tự tin và nhìn cuộc chơi sắp tới họ cũng thấy nhận cơ hội rất lớn. Tất nhên, thách thức thì không thể không có, quan trọng nhất là mình sẽ làm gì.

Theo quan điểm của tôi thì không phải có một đáp án duy nhất nhưng tôi thấy, khi cạnh tranh hoặc khi tham gia sân chơi này thì chúng ta phải xác định rõ chúng ta làm cái gì tốt nhất. Những chủ doanh nghiệp khi xác định mình sẽ khởi nghiệp hoặc mình đăng ký thành lập doanh nghiệp chúng ta phải xác định rõ là chúng ta phục vụ ai – đó chính là khách hàng, thị trường. Doanh nghiệp nhỏ họ chỉ có 1 khách hàng, 1 thị trường thôi họ cũng phải xác định rõ là chúng ta sẽ phục vụ họ như thế nào. Chúng ta sẽ phải dựa trên những năng lực, cốt lõi, tập trung để làm cái đó tốt nhất, cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Trong bối cảnh như vậy, vấn đề kết nối giữa doanh nghiệp vừa và nhỏ trong việc ứng dụng hệ thống, công cụ năng cao năng lực cạnh tranh, năng suất để giúp cho doanh nghiệp vừa và nhỏ họ có những điểm hạn chế của họ. Họ ít lao động, kinh nghiệm và những kinh nghiệm thương trường chưa thực sự nhiều và thiếu, yếu về thiết bị, áy móc và ngay cả thương hiệu khi họ ra ngoài thị trường họ cũng chưa được biết đến nhiều nên họ có những điểm yếu của họ. Các vấn đề còn lại là tổ chức hoạt động sản xuất như thế nào để không chỉ các doanh nghiệp vừa và nhỏ mà trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như đem lại uy tín cho khách hàng của mình thì họ cần phải thực hiện được cam kết mà họ đã kí kết với khách hàng của mình. Do vậy, chúng ta phải có một hệ thống, công cụ và phương tiện để thực hiện các cam kết với khách hàng.

MC: Thưa ông Mạnh Đức, ở Nhựa Thái Bình Dương, DN đã có những sáng kiến như thế nào để có thể áp dụng tích hợp thành công các hệ thống quản lý và công cụ cải tiến 5S?

Để có thể áp dụng thành công 5S vào quá trình sản xuất theo tôi cần phải thay đổi tư duy, thay đổi thói quen của chính những người công nhân, những thành viên trong công ty.

Ban đầu khi mới phổ biến 5S, học về 5S, các anh em trong công ty rất hào hứng. Tuy nhiên, về sau do áp lực công việc, áp lực đơn hàng, thời gian hoàn thành khiến việc áp dụng 5S bị sao nhãng. Lúc đó, chúng tôi thấy rằng cần phải xốc lại tinh thần cho anh bằng cách mở các buổi tuyên truyền, giáo dục về ý thức để mỗi cá nhân tự thay đổi, thấy được lợi ích thiết thực của 5S và áp dụng thường xuyên, liên tục.

Đồng thời, thông qua những hoạt động trong khuôn khổ áp dụng 5S, chúng tôi cũng cố gắng tạo cho các anh em trong công ty sự nhiệt huyết, giải phóng sức ỳ tâm lý, để 5S có thể phát huy hiệu quả tối đa tới quá trình sản xuất, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm.

MC: Một thực tế cho thấy để áp dụng thành công hệ thống quản lý và các công cụ cải tiến thì vai trò của người lãnh đạo là rất quan trọng. Xin hỏi ông Đức và ông Thảo, các ông có vai trò dẫn dắt như thế nào để triển khai hoạt động này trong DN đạt hiệu quả?

Ông Nguyễn Mạnh Đức – Giám đốc điều hành sản xuất Công ty CP nhựa Thái Bình Dương: Khi bắt tay vào thực hiện 5S chúng tôi cũng thấy rõ một điều rằng nếu lãnh đạo doanh nghiệp không có nhận thức rõ ràng, không thực sự hiểu về lợi ích của việc áp dụng 5S thì rất khó để mô hình này thành công. Bởi vì khi đó, các anh em công nhân, nhân viên sẽ thiếu định hướng, không biết phải làm những gì và làm như thế nào để có hiệu quả.

Ví dụ như họ đang phải làm một số lượng đơn hàng nhất định, họ phải đảm bảo thời gian giao hàng. Đồng thời, họ cùng phải thực hiện các công việc khi hệ thống 5S vận hành. Như vậy, nếu lãnh đạo không sát sao, không có biện pháp giám sát thường xuyên thì công việc sẽ không hiệu quả

MC: Đối với Smart Việt Nam, ông Trịnh Ngọc Thảo có chia sẻ như thế nào về vấn đề này?

Ông Trịnh Ngọc Thảo – Phó Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Cơ khí chính xác Smart Việt Nam: Về vấn đề thay đổi tư duy, thay đổi nhận thức, trước đây, khi chưa có hệ thống, thì bản thân chúng tôi là những người quản lý, khi ra các quyết định thì nó không chạy qua một luồng, đôi khi việc quản lý còn lơi lỏng, không có những phương án chặt chẽ để giám sát kỉ luật. Bởi vậy, kỉ luật là nguyên tắc và phải thực hiện nghiêm chỉnh, phải tự sửa đổi từ tư duy của mình, phải nghiêm khắc với mọi người và nghiêm khắc với cả bản thân mình, sau đó mình truyền tinh thần xuống tất cả các anh em trong công ty.

Điều đó không phải làm khó anh em mà đưa anh em vào cái luồng của công ty. Kỷ luật là trả lời cho câu hỏi mà rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang đi tìm kiếm câu trả lời: Làm thế nào để chuyên nghiệp hơn? Ví dụ như vào nhà máy anh em đi giày giống nhau, mặc đồng phục giống nhau, không ai đi muộn, không ai về sớm,…tuân thủ mọi quy tắc…Đặc biệt bản thân người đứng đầu như mình phải nghiêm chỉnh thực hiện, làm gương thì anh em mới nghe và làm theo.

MC: Viện Năng suất Việt Nam đã triển khai xây dựng, áp dụng hệ thống quản lý và công cụ cải tiến năng suất ở rất nhiều các doanh nghiệp, xin hỏi bà Dân, những vướng mắc, khó khăn doanh nghiệp gặp phải khi thực hiện các hoạt động này và giải pháp là gì?

Đầu tiên theo tôi cản trở về sức ì tâm lý kể cả lãnh đạo. Nghĩa là, mình muốn rồi nhưng đôi khi mình vẫn theo phản xạ với guồng cũ. Làm sao chúng ta tạo được nhận thức về rào cản trong việc tâm lý cho lãnh đạo doanh nghiệp.

Thứ hai, hệ thống quản lý cũng phải có hàng chục hệ thống quản lý khác nhau. Vậy thì doanh nghiệp thường cảm thấy bối rối, không biết bắt đầu từ đâu, không biết lựa chọn cái gì thế thì chúng ta phải chọn đúng và làm có lộ trình chứ không phải cái gì chúng ta cũng chọn nó sẽ giống như các món ăn, cái gì cũng cho vào thì thành như lẩu thập cẩm. Có rất nhiều việc phải làm mà chúng ta không phải làm để có hình thức là có chứng chỉ ISO mà phải hướng đến hiệu quả, để nâng cao được năng suất chất lượng.

MC: Là các DN được thụ hưởng dự án của Chương trình 712 và đã rất ấn tượng trong việc phát triển vượt bậc trong thời gian ngắn, ông Nguyễn Mạnh Đức có thể cho biết thêm những giá trị và thay đổi cốt lõi mà các dự án này đã mang lại và đóng góp cho sự phát triển của nhựa Thái Bình Dương?

Ông Nguyễn Mạnh Đức – Giám đốc điều hành sản xuất Công ty CP nhựa Thái Bình Dương: Về lợi ích mà các dự án mà Chương trình 712 mang lại, theo tôi, lợi ích lớn nhất vẫn là làm thay đổi tư duy nhận thức của lãnh đạo doanh nghiệp, người lao động về việc nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm thông qua áp dụng các công cụ cải tiến, hệ thống quản lý tiên tiến.

Chính vì vậy mà khi áp dụng ISO 9001 và 5S, chúng tôi cũng đã cố gắng đẩy mạnh truyền thông nội bộ để anh em trong cơ quan biết được rằng các công cụ đó không chỉ tốt với công ty mà còn tốt với chính bản thân các anh chị em trong quá trình làm việc.

Và khi đã nhận thức sâu sắc về những lợi ích mà 5S mang lại, các anh chị em khi làm việc sẽ trách nhiệm hơn, giảm tỷ lệ hàng sai, hàng lỗi xuống mức thấp nhất, cải tiến nhanh gọn công việc, sản xuất được nhiều sản phẩm đạt chất lượng hơn.

Qua những chia sẻ của ông Thảo về các hoạt động cải tiến, nâng cao năng suất chất lượng, để đạt được các kết quả đó, Smart Việt Nam chắc cũng phải trải qua không ít khó khăn và thử thách. Vậy thưa ông Thảo, ông có thể cho biết về các khó khăn vướng mắc chính trong quá trình triển khai các dự án và điểm mấu chốt để vượt qua các khó khăn này là gì?

Ông Trịnh Ngọc Thảo – Phó Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Cơ khí chính xác Smart Việt Nam: Nói về khó khăn thì quá nhiều và không thể kể hết được. Một trong những khó khăn ở đây là vấn đề về con người, vấn đề nhân sự, làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên ham mê công việc. Vấn đề này không phải cứ dùng tiền là có thể giải quyết được, nếu dùng tiền sẽ tạo thành một thói quen rất xấu: Cứ có tiền người ta mới làm. Điều cốt lõi, phải cho người ta thấy giá trị mà người ta nhận được là gì? Nhưng tóm lại, không có khó khăn nào bằng khó khăn vượt qua chính mình và thay đổi nhận thức của bản thân. Đối với một công ty, muốn thành công được phải thay đổi nhận thức của tất cả mọi người trong hệ thống, tất nhiên phải có thời gian.

NHÓM PHÓNG VIÊN