Ứng dụng lý thuyết hạn chế để đạt mục tiêu doanh nghiệp

Lý thuyết quản lý các mặt hạn chế (Theory of Constraints – TOC) giúp nhà quản lý sử  dụng tối ưu các nguồn lực, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm thiểu các chi phí, lãng phí và thỏa mãn yêu cầu khách hàng.

Lý thuyết này dựa vào đánh giá những hạn chế về chính sách, về nguồn lực, và từ bên ngoài, từ đó đưa ra ra các giải pháp nhằm giúp doanh nghiệp cải tiến các hạn chế trong sản xuất.

Điểm bắt đầu của quá trình cải tiến liên tục là bộ  phận có năng suất thấp nhất. Chính  sách quản lý, vận hành của bộ phận có năng suất thấp nhất này là đối tượng cho ta thay đổi. 

Thứ  nhất,  yếu tố  thời gian: Đây là yếu tố  quan trọng đầu tiên liên quan đến bộ phận có năng suất thấp nhất để  chúng ta cần cải tiến. Nếu mất đi 1 giờ  tại bộ  phận có năng suất  thấp nhất tức là cả  hệ  thống mất đi tương  ứng lượng thời gian đó. Vậy làm thế  nào sử  dụng  hết quỹ thời gian của bộ phận này?Thời gian của bộ  phận trong dây chuyền sản xuất được chia thành thời gian sản xuất,  thời gian cài đặt máy, thời gian chờ và thời gian nghỉ.

a)  Thời gian sản xuất: Hãy  đưa ra vấn đề này với phòng kỹ thuật, tính toán lại để có thể giảm thời gian sản xuất cho một đơn vị  sản phẩm mà vẫn đảm bảo  chất lượng sản phẩm.

b)  Thời gian cài đặt máy: Đặt vấn đề  với phòng kế  hoạch để  lập kế  hoạch sao cho việc thay đổi chế  độ  sản xuất sản phẩm khác nhau là tối ưu. Việc này là tương đối khó khăn bởi kế  hoạch sản xuất luôn phụ  thuộc vào yêu cầu khách hàng, một yếu tố  luôn biến động. Một khả  năng để  giảm thời gian cài đặt  máy là nâng cao tay nghề  của công nhân hoặc tìm ra phương pháp mới cài đặt máy.

c)  Thời gian chờ: Giảm thiểu thời gian ngừng sản xuất do chờ  đợi sản phẩm của công đoạn trước đưa đến. Việc này sẽ  phải  thay đổi chính sách ưu tiên, cân đối dòng công việc luân chuyển trong dây chuyền. Tất cả  các bộ  phận sản xuất có năng suất thấp nhất luôn có đủ bán thành phẩm để làm. Hoặc có thể giảm số lượng sản xuất theo mẻ. Mặc dù việc này có thể làm tăng chi phí vận chuyển sản phẩm giữa hai bộ phận, song so với hiệu quả toàn hệ thống thì chi phí hoạt động này có thể chấp nhận được.

d)  Thời gian nghỉ: Giả  sử  bộ  phận có năng suất thấp nhất này cũng dừng máy nghỉ  vào buổi trưa (giữa ca) như các bộ  phận sản xuất khác.  Điều này dẫn đến lãng phí nguồn lực toàn hệ  thống. Việc thay đổi chính sách làm việc tăng ca, tăng giờ  là cần thiết, mặc dù làm tăng chi phí hoạt động (chi phí nhân công).

Thứ  hai,  yếu tố  công nghệ:  Việc giảm thời gian sản xuất cho một đơn vị  sản phẩm là hoạt động cần có trong chính sách thay đổi về  công nghệ. Sau đó, cần xem xét lại các sản phẩm nào thật sự cần thiết phải gia công trên bộ phận nhạy cảm. Có bộ phận nào có thể thực hiện thay thế  mà không làm thay đổi chất lượng sản phẩm.  Một giải pháp khác  là doanh nghiệp có thể thuê nguồn lực bên ngoài. Việc tính toán chi phí để thuê sản xuất bên ngoài và nguồn lợi thu được của cả hệ thống sẽ quyết định ngân sách này.

Thứ ba, yếu tố nhân lực: Ngoài giải pháp tăng ca để giảm tối đa thời gian nghỉ của bộ phận sản xuất có năng suất thấp nhất,  có  một  yếu tố  quan trọng nữa  cần lưu ý. Sau khi gia công tại bộ phận này, nếu sản phẩm là phế phẩm, sẽ không chỉ mất một sản phẩm này mà đã mất đi toàn bộ  thời gian của hệ  thống. Việc này sẽ  được khắc phục nếu bố  trí nhân lực thực hiện hoạt động kiểm tra đầu vào chặt chẽ.

Điều này cũng đúng  trong  lĩnh vực quản lý. Giả  sử, lãnh đạo cao nhất  của  một tổ chức rất bận rộn, phải quyết định nhiều vấn đề. Do vậy, đây là bộ  phận có năng suất thấp nhất của hệ  thống (nhìn theo góc độ  toàn hệ  thống, mọi việc đều có khả  năng ách tắc tại đây). Các  yếu tố  đã phân tích cho hoạt động sản xuất trên đây hoàn toàn có thể  áp dụng trong trường hợp này. Thay vì phải ra quyết định cho mọi vấn đề,  lãnh đạo  có  thể  sử  dụng nguồn  lực  bên  ngoài  bằng  cách  ủy  quyền,  phân  quyền  cho  các  cấp  lãnh  đạo  thích  hợp. 

Trường hợp cần  thiết  phải bố  trí nhân lực kiểm tra bán thành phẩm trước khi đưa vào gia công tại bộ phận có năng suất thấp nhất. Điều này cũng hoàn toàn đúng nếu người thư ký có thể  giám sát, kiểm tra trước một số  vấn  đề  chung trước khi trình  lãnh đạo (thời gian sản xuất), vừa đảm bảo chất lượng của quyết định được đưa ra.

Trên đây là một số  yếu tố  liên quan đến bộ  phận có năng suất thấp nhất, là đối tượng chính để  cải tiến theo quan điểm của lý thuyết TOC. Tại một thời điểm, sợi dây xích chỉ  có một mắt xích yếu nhất. Khi ta khắc phục được mắt xích này thì ngay lập tức sẽ  xuất hiện mắt xích yếu nhất thứ hai và quá trình cải tiến lại được tiếp tục đối với mắt xích thứ hai này.

Để  thực hiện quá trình cải  tiến liên tục nhằm đạt mục tiêu cụ  thể, các tổ  chức cần hiểu rõ bản chất của sự việc để vận dụng và đưa ra giải pháp tối ưu. Hãy xây dựng quá trình tư duy để giải quyết vấn đề. Hãy xây dựng tinh thần làm việc sáng tạo trong toàn hệ thống.Các ví dụ, phân tích trên đây chủ  yếu tập trung vào hệ thống sản xuất. Tuy nhiên, bản chất của hiện tượng, cho dù là sản xuất, cung cấp dịch vụ  hay quản lý đều có những điểm chung. Và  lý  thuyết TOC có thể  áp dụng cho mọi lĩnh vực bằng quá trình cải tiến liên tục, hướng tới mục tiêu tổng thể của tổ chức. 

Việc  ứng  dụng  lý  thuyết  TOC  đã  được  chứng  minh  trên  thực  tế.  Cho  đến  nay,  lý thuyết TOC được  hàng ngàn khách hàng  ứng dụng và được dạy tại khoảng 200 trường đại học, trường kinh tế. Các khách hàng lớn  ứng dụng TOC có thể  kể  đến như Boeing, AT&T,P&G, General Motors, 3M, Alcatel...

Văn Khoa