Thúc đẩy cải tiến năng suất trong doanh nghiệp với Kaizen

Kaizen được hiểu là cải tiến liên tục, có liên quan đến tất cả mọi người - từ lãnh đạo cao nhất đến quản lý và công nhân khi được thực hiện tại nơi làm việc. Taiichi Ohno và Shigeo Shingo đã phát triển khái niệm Kaizen và ứng dụng tại Công ty ô tô Toyota. Đây là công cụ quan trọng trong Hệ thống sản xuất Toyota, Just-In-Time và các chiến lược sản xuất hiệu quả khác (Koichi).

Kaizen được sử dụng để thực hiện những thay đổi đối với bất kỳ hoạt động nào có thể cải thiện được: Quá trình, Thiết kế, Sự chuyển động, Nguyên vật liệu, Quá trình lắp ráp, v.v. Thông thường, có ba kiểu hay cấp độ Kaizen khác nhau:

Các hoạt động Kaizen là một cách để thúc đẩy cải tiến về năng suất của người công nhân, giúp lãnh đạo doanh nghiệp tìm ra những cách thức mới để tiết kiệm thời gian, không gian và tăng năng suất lao động. Khi thực hiện Kaizen, ý tưởng của người lao động được khuyến khích, những cải tiến nhỏ, thường xuyên nhằm rút ngắn thời gian sản xuất, đơn giản hóa quá trình làm việc, giảm phế liệu và khuyết tật, đồng thời giảm thiểu chi phí. Kaizen không phải là phương pháp để làm giảm bớt lực lượng lao động, thay vào đó Kaizen là một cách làm hỗ trợ cho việc đạt được tăng trưởng kinh doanh của doanh nghiệp. Nhân sự không cần thiết sẽ được sắp xếp, bố trí lại trước khi bắt đầu hành trình tiến đến sản xuất tinh gọn. Doanh nghiệp không nên để người lao động nghĩ rằng họ đang không có việc làm.

Sự tham gia của người lao động là chìa khóa đối với thành công của Kaizen, và người lao động cần nhận thức rằng những gì hiện tại luôn cần phải được cải tiến. Đối với người lao động, cải tiến thường mang tính cá nhân, họ sở hữu ý tưởng và trực tiếp hưởng lợi từ những thành quả của cải tiến.

Lãnh đạo doanh nghiệp mong muốn họ phải được phát triển về kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng để có thể tạo ra giá trị nhiều hơn cho doanh nghiệp.  Khi được thực hiện đúng, Kaizen có thể loại bỏ những rào cản do quản lý quan liêu và công việc hành chính gây ra. Kaizen giúp doanh nghiệp tập trung vào những gì cần ưu tiên. Kaizen cũng yêu cầu phải có sự hợp tác trong và giữa các bộ phận khác nhau của một doanh nghiệp, cải thiện quá trình trao đổi thông tin liên lạc. Hay nói cách khác, Kaizen là một phương pháp giao tiếp.

Lợi ích đem lại từ Kaizen

Trong thực tế, cách tiếp cận theo Kaizen được đánh giá là rất quan trọng do mang lại những hiệu quả lớn về nguồn lực tài chính và nhân lực. Vì Kaizen không bao giờ thực sự kết thúc nên việc tiếp tục cải tiến sẽ làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp ngày càng tăng. Tất cả những ý tưởng của nhân viên cần phải được khám phá, đặc biệt là những ý tưởng đòi hỏi ít hoặc không đòi hỏi phải có đầu tư mới thành công. Trong nhiều trường hợp Kaizen có thể không yêu cầu đầu tư thiết bị để giải quyết những điểm nghẽn trong quá trình sản xuất. Khi xảy ra tắc nghẽn, doanh nghiệp nên có cơ chế để Kaizen được thực hiện một cách tự động, trước khi cân nhắc việc đầu tư mua sắm máy móc thiết bị mới. Thực tế cho thấy, nhiều doanh nghiệp không cần đầu tư thiết bị mới mà quá trình sản xuất vẫn có hiệu quả.

Kaizen thường giúp giảm làm thêm giờ bằng cách cải tiến quá trình, rút ngắn thời gian sản xuất và giảm đáng kể khối lượng công việc trong quá trình. Các kết quả khác thường thấy khi thực hiện Kaizen là việc sử dụng không gian hiệu quả hơn, giảm nhân công, chất lượng cao hơn, dịch vụ nhanh hơn cho khách hàng và qua đó cải thiện được lợi nhuận của doanh nghiệp.

Sự linh hoạt của Kaizen ở chỗ Kaizen có thể áp dụng ở mọi nơi trong nhà máy, văn phòng cho đến các khu vực giao hàng. Doanh nghiệp có thể loại bỏ lãng phí ở bất cứ nơi nào trong doanh nghiệp với tinh thần Kaizen. Với mỗi đề tài Kaizen được thực hiện, là cơ hội để đào tạo và huấn luyện cho nhân viên, qua đó giá trị mà nhân viên đóng góp cho doanh nghiệp cũng sẽ được nâng lên. Những thành viên thực hiện các đề tài Kaizen ở khu vực điểm sẽ lan tỏa phương pháp thực hành Kaizen đến toàn bộ doanh nghiệp.

Thông qua việc thực hành Kaizen, chất lượng sản phẩm và tinh thần của nhân viên sẽ được cải thiện, sự tôn trọng và niềm tin được xây dựng. Ý tưởng tốt sẽ tạo ra nhiều ý tưởng tốt hơn. Và kết quả tốt sẽ loại bỏ sự sợ hãi đối với thất bại. Khó có thể đo được tinh thần tốt, nhưng sự tham gia thường xuyên vào các hoạt động Kaizen sẽ được cải thiện khi Kaizen trở thành một phần của công việc hàng ngày. Giao tiếp cũng được cải thiện đáng kể ở tất cả các cấp trong doanh nghiệp. Và, khi tinh thần và giao tiếp được cải thiện, môi trường làm việc cũng sẽ được cải thiện và vấn đề an toàn cũng sẽ được đảm bảo. Sự bất đồng trong quá trình sản xuất sẽ giảm bớt nhờ có sự tôn trọng và tin tưởng lẫn nhau.

Các yêu cầu của Kaizen

Kaizen đòi hỏi phải có một nhóm các cá nhân từ những khu vực bị tác động, cùng với nhân viên hỗ trợ thực hiện trong suốt thời gian diễn ra các hoạt động Kaizen. Hỗ trợ cho hoạt động Kaizen được coi là ưu tiên hàng đầu để động lực không bị mất đi. Nếu máy móc và thiết bị phải được di chuyển, nhân viên bảo trì cần tham gia hỗ trợ. Những đối tượng khác được kêu gọi để hỗ trợ cho hoạt động Kaizen là những kỹ sư, nhân viên lập trình thiết bị, tài xế xe nâng, nhân viên quản lý nguyên vật liệu và nhân viên vệ sinh công nghiệp...

Khi thực hiện Kaizen, hoạt động sản xuất ban đầu có thể bị ảnh hưởng tiêu cực từ 25% trở lên[1]. Đối với các Quản đốc, Tổ trưởng sản xuất nơi thực hiện hoạt động Kaizen, việc ngừng sản xuất vì những thay đổi có thể làm giảm đáng kể sản lượng của họ. Việc ngừng hoạt động này có thể kéo dài vài ngày. Do vậy, trước khi các hoạt động Kaizen diễn ra, cần điều phối quá trình sản xuất sao cho có thời gian ngừng hoạt động để thực hiện những thay đổi.

Nguyên vật liệu phục vụ sản xuất phải luôn có sẵn để xử lý trong suốt quá trình thực hiện Kaizen. Thiếu vật liệu có thể khiến doanh nghiệp rất khó để thử thực hiện các ý tưởng mới và đo lường kết quả các cải tiến, nếu không muốn nói là không thể.

Những thay đổi phải được ghi lại khi được thực hiện các hoạt động Kaizen. Cần ghi lại danh sách những việc cần làm sau đó. Danh sách này phải được theo dõi để đảm bảo sự thành công của Kaizen.

Cần có đủ thời gian để đào tạo lại người quản lý sau khi các thay đổi đã được thực hiện. Doanh nghiệp cũng nên dành một khoảng thời gian nhất định (thường là một tuần) để đảm bảo những thiết lập mới hoạt động ổn định về nhịp sản xuất và chất lượng sản phẩm theo thiết kế.

Kaizen đã được thực hiện ở hầu hết các quốc gia trên khắp thế giới. Không phụ thuộc vào ngôn ngữ hoặc trình độ học vấn của lực lượng lao động, Kaizen đã được các chủ doanh nghiệp và những người lao động có trình độ hiểu rõ. Không cần phải có kiến ​​thức trước về sản xuất hoặc một công thức đặc biệt để thực hiện Kaizen. Tuy nhiên, Kaizen lại đòi hỏi một tinh thần cải tiến và sẵn sàng thử nghiệm bất cứ điều gì. Tư duy ở đây là “hãy thử và chấp nhận thất bại, còn hơn là chờ đợi thời điểm hoàn hảo để bắt đầu”. Những thất bại là biểu hiện của sự học hỏi và cố gắng. Sẽ không có ai “chỉ tay năm ngón” hay đổ lỗi cho người khác nếu một ý tưởng không thành công.

Đội ngũ và sự công nhận

Hoạt động Kaizen sẽ tạo cơ hội cho người lao động trở thành thành viên trong nhóm cải tiến. Mọi người đều thích trở thành thành viên của một nhóm/ đội nào đó. Tất cả thành viên trong nhóm được coi là bình đẳng và mọi người đều có cơ hội đóng góp. Không có cấp bậc, không có chính trị và các ý tưởng cần phải được thực hiện ngay. Tất cả các ý tưởng đều mang lại những ý nghĩa nào đó. Sự chăm chỉ không những mang lại lợi ích cho doanh nghiệp mà còn cho chính người lao động, giúp công việc của họ trở nên dễ dàng hơn. 

Sự công nhận là động lực thúc đẩy thành công được mọi người đánh giá cao do mang lại cho người lao động cơ hội được công nhận, trong khi quá trình thực hiện công việc hàng ngày không có cơ hội được công nhận. Một trong những hiệu ứng tuyệt vời của các Hoạt động Kaizen là việc phát hiện ra “những viên kim cương trong bóng tối”, đó là những “Anh hùng Kaizen” chưa được công nhận trước đây.

Văn hóa Kaizen

Kaizen liên quan đến sự thay đổi văn hóa trước khi được thực hiện về mặt vật lý. Những thành viên sáng lập tại Toyota đã nói rằng 80% hành trình để tiến tới sự tinh gọn là học hỏi và sống theo triết lý mới và 20% là thay đổi mọi thứ về thể chất để phù hợp với cách suy nghĩ mới. Khó khăn khi thực hiện Kaizen là thái độ không sẵn sàng thay đổi. 

Mọi người thường e ngại, nghi ngờ trước những gì mới mẻ và cách hiệu quả để giảm phản ứng sợ hãi là lôi kéo sự tham gia của mọi người vào việc xác định vấn đề và khu vực cần thay đổi. Ý tưởng Kaizen là vì lợi ích của người lao động và doanh nghiệp. Khi người lao động đưa ra một ý tưởng, họ có quyền sở hữu, chịu trách nhiệm thúc đẩy và chứng minh tính khả thi. Từ quan điểm của người lao động, Kaizen là một cơ hội để họ tự giúp mình mà trước đây không ai có thể giúp họ. Chìa khóa để loại bỏ sự sợ hãi và miễn cưỡng là giúp người lao động thấy và hiểu về khả năng của họ, trao cho họ cơ hội để thực hiện ý tưởng của mình. Đây là phương pháp quản lý với sự tham gia của mọi người.

Các lý thuyết và triết lý về tinh gọn phải được lực lượng lao động hiểu rõ và áp dụng để “tư duy tinh gọn” được thấm nhuần trong văn hóa của doanh nghiệp. Chỉ hiểu các thuật ngữ kỹ thuật và khía cạnh vật lý của Hệ thống sản xuất Toyota là không đủ. Đào tạo lực lượng lao động để họ có được tư duy “tinh gọn” là bước đầu tiên và quan trọng nhất trước khi quan tâm đến các công cụ cải tiến. Tư duy tinh gọn là chất xúc tác để hoạt động cải tiến được duy trì và phát triển một cách bền vững. Việc sắp xếp lại vị trí của máy móc và thiết bị sẽ không đảm bảo sẽ tạo ra dòng sản xuất theo phương pháp vừa đúng lúc (JIT). Người lao động phải hiểu được điều gì là khác biệt và tại sao. Người quản lý nên là người quyết định vì họ hiểu cách hoạt động của “Kaizen”. Kaizen không phải là tiếp tục làm những việc như chúng ta vẫn luôn làm. Kaizen luôn hướng tới loại bỏ lãng phí dưới mọi hình thức. Chỉ có như vậy các quá trình mới có thể hiệu quả hơn. Các công cụ của Kaizen có thể hỗ trợ để việc loại bỏ lãng phí được thực hiện nhanh chóng và gần như ngay lập tức.

Ths. Cao Hoàng Long, Viện Năng suất Việt Nam