Doanh nghiệp Việt Nam có thể phát triển theo mô hình 5S của Nhật Bản?

Khái niệm 5S (5S methodology) bắt nguồn từ Nhật Bản vào đầu những năm 1980 thế kỷ XX. Theo định nghĩa 5S là Seiri (Sàng lọc những thứ không cần thiết tại nơi làm việc và bỏ đi), Seiton (Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp để dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy), Seiso (Sạch sẽ vệ sinh thiết bị, dụng cụ và nơi làm việc), Seiketsu (Săn sóc nơi làm việc bằng cách luôn thực hiện 3S trên) và Shitsuke (Sẵn sàng giáo dục rèn luyện để mọi người thực hiện 4S trên một cách tự giác).

Tại Nhật Bản, 5S không chỉ là những nguyên tắc mà đã trở thành tập quán quản trị trong doanh nghiệp. Đó là văn hóa “sạch sẽ” nơi công sở nhằm triệt tiêu sự lãng phí và tăng năng suất chất lượng. Ở Việt Nam, có rất nhiều các chương trình đào tạo - huấn luyện và hướng dẫn triển khai 5S, kèm theo là các chương trình hỗ trợ từ các cơ quan ban ngành và đơn vị sự nghiệp nhà nước cho doanh nghiệp.

Song trong thực tế còn rất nhiều các khó khăn để áp dụng thành công 5S và đặc biệt là làm sao để 5S mang lại hiệu quả cao? Trên thực tế, để áp dụng thành công 5S bên cạnh việc duy trì hoạt động một cách lâu dài và hoàn toàn tự nguyện, còn phải tìm cách để 5S phải được ăn sâu vào tiềm thức của mỗi thành viên trong tổ chức, từ bảo vệ, tiếp tân, các phòng ban chức năng văn phòng/ nhà xưởng/ kho bãi và lãnh đạo doanh nghiệp rồi ngay cả khách hàng và nhà cung ứng. . .

Các tổ chức, doanh nghiệp nên bắt đầu với nhận thức khác hơn về 5S, triết lý của 5S phải gắn liền với triết lý của hệ thống sản xuất tinh gọn/tinh giản là loại bỏ lãng phí và bất hợp lý trong tất cả các quá trình, và là nền tảng của một văn hóa cải tiến liên tục tại doanh nghiệp, khi triển khai 5S nên gắn liền với các công cụ hỗ trợ để 5S thành công như hệ thống quản lý hiển thị và kiểm soát trực quan, khi triền tải 5S không thể nào truyền tải một cách cứng nhắc, nếu chúng ta cứ rập khuôn và sử dụng giống với văn hóa luôn chia sẻ, luôn sẵn sàng làm việc nhóm với tính nguyên tắc và luôn tuân thủ các quy định của người Nhật mà áp vào văn hóa doanh nghiệp Việt Nam thì khởi đầu sẽ rất gian nan.

Vì thế cần tạo ra một môi trường riêng một phong cách riêng tương ứng với mỗi loại hình doanh nghiệp đặc biệt làm sao để luôn nhận được sự động viên khích lệ từ lãnh đạo cấp cao, bên cạnh đó cũng nên có các chế tài cụ thể cho việc hời hợt không tuân thủ.

Một lợi ích khác, thường bị bỏ qua khi triển khai 5S là “Chuẩn hóa” và “Duy trì” tương ứng với S4 và S5 nó bắt buộc các tổ chức áp dụng các nguyên tắc của công việc được chuẩn hóa và kèm theo là mức độ kỷ luật và tính tuân thủ cao để thực hiện 5S thành công. Song hầu hết các tiêu chuẩn thao tác/làm việc tại các doanh nghiệp vẫn chưa được chuẩn hóa hoặc là chuẩn hóa chưa đầy đủ. Vì vậy 5S và tiêu chuẩn hóa công việc/thao tác không thể nào tách rời, tiêu chuẩn hóa là sản phẩm của quá trình thực hiện 5S.

Một điều tối quan trọng khác là lãnh đạo và quản lý cấp cao của doanh nghiệp phải giao tiếp và truyền tải liên tục hàng tuần hàng tháng hàng quý về 5S nhằm củng cố và kết nối 5S với các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Xem 5S như cách tạo ra động lực để làm việc với các chủ để cải tiến cụ thể cho mỗi thời đoạn để có được một môi trường sản xuất/kinh doanh bền vững và lâu dài. Ngoài ra, thành công của 5S được dựa trên việc thay đổi hành vi/thói quen của mỗi thành viên trong tổ chức.

Trong khi 5S chắc chắn áp dụng rất tốt trong các môi trường sản xuất, điều quan trọng cần lưu ý là nó được áp dụng tốt như nhau trong các bộ phận khác của doanh nghiệp, từ thiết kế phát triển, văn phòng, kinh doanh . . . Nhưng trong thực tế các doạnh nghiệp khi áp dụng lại không mang tính hệ thống và đồng bộ, điều này cũng có thể tạo ra sự mất cân đối trong việc áp dụng 5S thành công. Vì vậy, với việc áp dụng trên diện rộng doanh nghiệp sẽ có nhiều lợi ích hơn với 5S.

Hòa Lê