Khi năng suất chuyền may không phụ thuộc vào tốc độ của từng công nhân

Một người làm nhanh chưa chắc cả chuyền đã nhanh

Một sản phẩm may mặc thường phải đi qua nhiều công đoạn trước khi hoàn thiện. Từ cắt, may, hoàn thiện đến kiểm tra, mỗi công đoạn có một yêu cầu và thời gian thực hiện khác nhau. Nếu một khâu chậm hơn các khâu còn lại, bán thành phẩm có thể bị ùn lại. Ngược lại, nếu một công đoạn làm nhanh nhưng công đoạn phía sau chưa thể tiếp nhận, phần sản phẩm làm ra cũng phải chờ.

Vì vậy, nhìn vào năng suất từng công nhân mới chỉ cho thấy một phần của bức tranh. Điều doanh nghiệp cần quan tâm là toàn bộ chuyền đang vận hành như thế nào và thời gian đang bị mất ở đâu.

Đây cũng là lý do các phương pháp sản xuất tinh gọn (Lean) được nhiều doanh nghiệp quan tâm. Theo đơn vị chức năng, Lean hướng đến việc nhận diện và loại bỏ các hoạt động không tạo thêm giá trị, chẳng hạn thời gian chờ, di chuyển hoặc thao tác không cần thiết.

Với ngành may, cách tiếp cận này càng có ý nghĩa quan trọng bởi quá trình sản xuất gồm nhiều công đoạn và sử dụng nhiều lao động. Khi một công đoạn được cải tiến, hiệu quả có thể tác động đến cả dòng sản xuất thay vì chỉ làm tăng sản lượng của một vị trí.

Cải tiến cách tổ chức để chuyền chạy đều hơn

Câu chuyện tại Công ty CP May Nam Hà là một ví dụ điển hình. Trong quá trình thực hiện các giải pháp cải tiến năng suất, doanh nghiệp đã thay đổi trách nhiệm rải chuyền, đầu tư phần mềm quản lý sản xuất và sử dụng thiết kế để sắp xếp chuyền tối ưu.

Công ty CP May Nam Hà áp dụng các giải pháp cải tiến trong tổ chức và quản lý sản xuất, qua đó rút ngắn thời gian chuyển đổi mã hàng và nâng năng suất lao động.

Theo đó, những thay đổi này giúp thời gian chuyển đổi mã hàng giảm từ 8 giờ xuống còn 4 giờ. Năng suất lao động của doanh nghiệp tăng 23%. Một kết quả khác được ghi nhận tại May Nam Hà là sản xuất thực tế tăng từ 70% lên 85% so với kế hoạch ban đầu và năng suất lao động tăng 30% sau khi doanh nghiệp thực hiện các giải pháp cải tiến, trong đó có tổ chức lại chuyền và bố trí thiết bị theo hướng dòng chảy.

Điểm đáng chú ý là kết quả này không chỉ đến từ việc yêu cầu người lao động làm nhanh hơn. Doanh nghiệp đồng thời thay đổi cách tổ chức sản xuất và quản lý dòng công việc.

Khi thời gian chuyển đổi mã hàng giảm, chuyền có thêm thời gian dành cho sản xuất. Khi thiết bị được bố trí hợp lý hơn, việc di chuyển bán thành phẩm cũng được rút ngắn. Những thay đổi tưởng như nằm ở khâu quản lý lại tác động trực tiếp đến thời gian tạo ra sản phẩm.

Năng suất là câu chuyện của cả hệ thống

Tổng công ty May Đức Giang cũng là một trường hợp được đơn vị chức năng ghi nhận trong quá trình áp dụng các công cụ cải tiến năng suất. Theo đó, sau cải tiến, thời gian chuyển đổi mã hàng mới tại doanh nghiệp giảm từ 8 xuống 6 giờ; với mã hàng truyền thống giảm từ 6 xuống 4 giờ. Tỷ lệ sai lỗi trên chuyền giảm từ 15% xuống 10%, thời gian ngừng máy giảm 20-50% và năng suất lao động tăng 5-8%.

Những kết quả này cho thấy năng suất không chỉ được quyết định bởi tốc độ thao tác của người công nhân. Nếu một chuyền liên tục phải dừng để chờ nguyên liệu, xử lý lỗi, thay đổi mã hàng hoặc giải quyết những điểm nghẽn giữa các công đoạn, thời gian sản xuất bị mất đi dù người lao động vẫn có mặt tại vị trí làm việc.

Tổng công ty Đức Giang áp dụng công cụ cải tiến năng suất, tập trung vào cân bằng chuyền, giảm thời gian chuẩn bị và chuyển đổi mã hàng, qua đó cải thiện năng suất và giảm thời gian ngừng máy.

Ngược lại, khi dòng sản xuất được tổ chức hợp lý, các công đoạn được kết nối tốt hơn, những khoảng thời gian chờ giảm xuống thì năng suất có thể tăng mà không nhất thiết phải tạo thêm áp lực về tốc độ cho từng người. Đây cũng là điểm quan trọng của tư duy sản xuất tinh gọn. Lean không đơn thuần là làm nhanh hơn mà là tìm cách loại bỏ những phần việc, thời gian và nguồn lực không tạo thêm giá trị cho sản phẩm.

Với doanh nghiệp dệt may, cách nhìn này càng đáng chú ý trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng cao. Tăng năng suất không nhất thiết bắt đầu bằng một dây chuyền máy móc mới hay yêu cầu công nhân tăng tốc. Nhiều khi, dư địa cải tiến nằm ngay trong những việc rất quen thuộc: cách bố trí máy, cách đưa bán thành phẩm đến từng vị trí, cách chuyển đổi mã hàng, cách phát hiện lỗi hay cách phân bổ công việc giữa các công đoạn.

Một chuyền may hiệu quả vì thế không phải nơi tất cả công nhân đều phải làm việc ở tốc độ cao nhất. Quan trọng hơn là cả chuyền có thể vận hành đều, ít chờ đợi, ít phát sinh lỗi và tận dụng tốt thời gian làm việc. Khi từng công đoạn được kết nối thành một dòng sản xuất thông suốt, năng suất không còn là cuộc đua của từng người. Đó trở thành kết quả của cách doanh nghiệp tổ chức công việc và cải tiến cả hệ thống.

Cẩm Anh