Từ gia công đến tự thiết kế: Bước chuyển năng suất của doanh nghiệp dệt may Việt

Mô hình gia công đang dần bộc lộ giới hạn về năng suất

Trong chuỗi sản xuất dệt may toàn cầu, mô hình gia công (CMT – Cut, Make, Trim) vẫn là cấp độ thấp nhất trong chuỗi giá trị, nơi doanh nghiệp chủ yếu thực hiện công đoạn cắt, may và hoàn thiện sản phẩm theo thiết kế sẵn. Theo các phân tích ngành dệt may những năm gần đây, đây là hình thức mang lại giá trị gia tăng thấp nhất, khi doanh nghiệp chỉ giữ lại phần nhỏ trong tổng giá trị đơn hàng, trong khi phần lớn giá trị thuộc về khâu thiết kế, nguyên liệu và thương hiệu.

Thông thường, biên lợi nhuận của CMT vẫn ở mức rất thấp so với các phương thức cao hơn như FOB (tự làm cả nguyên liệu + sản xuất) hay ODM (tự thiết kế + sản xuất), khiến doanh nghiệp khó tích lũy để tái đầu tư và nâng năng suất một cách bền vững. Điều đó đồng nghĩa với việc, dù sản xuất với sản lượng lớn doanh nghiệp vẫn khó tích lũy để tái đầu tư công nghệ hoặc nâng cao năng suất. Quan trọng hơn, toàn bộ kế hoạch sản xuất phụ thuộc vào đối tác nước ngoài: từ thiết kế, nguyên liệu cho tới tiến độ giao hàng.

Chính sự phụ thuộc này tạo ra một “trần năng suất” vô hình. Doanh nghiệp có thể làm nhiều hơn, nhanh hơn nhưng giá trị tạo ra vẫn không thay đổi đáng kể.

Là một trong những doanh nghiệp dệt may lâu đời, May 10 có bề dày lịch sử hình thành. Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, doanh nghiệp hiện vận hành hệ thống nhà máy với công suất nhiều sản phẩm mỗi năm, xuất khẩu sang các thị trường lớn như Mỹ, EU, Nhật Bản.

Dây chuyền sản xuất tại May 10 với quy mô lớn, hướng tới xuất khẩu.

Quy mô lớn giúp May 10 duy trì sản lượng ổn định nhưng cũng đặt ra áp lực rất rõ về năng suất. Khi khối lượng đơn hàng tăng, chỉ cần một điểm nghẽn nhỏ trong dây chuyền cũng có thể kéo theo chi phí lớn.

Những năm gần đây, doanh nghiệp không chỉ dừng ở gia công mà từng bước chuyển sang phương thức FOB đó là chủ động mua nguyên liệu, tổ chức sản xuất và giao hàng hoàn chỉnh. Xa hơn, doanh nghiệp cũng tham gia sâu hơn vào khâu phát triển mẫu và thiết kế sản phẩm.

Sự thay đổi này mang lại những tác động rõ rệt:

Thứ nhất, doanh nghiệp chủ động hơn trong kế hoạch sản xuất, không còn bị động hoàn toàn theo đơn hàng.

Thứ hai, thời gian chờ giữa các đơn hàng được rút ngắn, giúp tăng hiệu suất sử dụng máy móc và lao động.

Thứ ba, khả năng kiểm soát chất lượng cải thiện ngay từ đầu vào, hạn chế sai lỗi trong sản xuất hàng loạt.

Theo thông tin công bố, trong bối cảnh thị trường có nhiều biến động, hoạt động sản xuất kinh doanh của May 10 vẫn ghi nhận tín hiệu tích cực, cho thấy hiệu quả của quá trình chuyển đổi.

Nếu May 10 đại diện cho nhóm doanh nghiệp lâu đời chuyển mình từng bước thì Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG lại là ví dụ của doanh nghiệp đẩy nhanh quá trình nâng cấp chuỗi giá trị. TNG hiện sở hữu hệ thống nhà máy lớn với hàng chục nghìn lao động, tập trung vào sản xuất hàng xuất khẩu.

Điểm đáng chú ý là doanh nghiệp này không dừng lại ở gia công hay FOB, mà đã phát triển theo hướng ODM - tức là tham gia cả khâu thiết kế và phát triển sản phẩm. TNG giới thiệu năng lực cung cấp giải pháp “từ ý tưởng đến thành phẩm”, bao gồm thiết kế mẫu, lựa chọn nguyên liệu và tổ chức sản xuất.

Dây chuyền sản xuất tại TNG - doanh nghiệp dệt may hướng mạnh sang mô hình ODM, nâng cao năng suất và giá trị gia tăng.

Việc làm chủ thiết kế mang lại những lợi ích trực tiếp cho năng suất: Doanh nghiệp có thể thiết kế sản phẩm phù hợp với năng lực dây chuyền, giảm các công đoạn phức tạp không cần thiết; Thời gian chuyển đổi giữa các mã hàng được rút ngắn nhờ chuẩn hóa mẫu mã; Giá trị đơn hàng tăng lên, giúp năng suất tính theo giá trị (value productivity) cải thiện rõ rệt.

Đây là điểm khác biệt quan trọng - năng suất không chỉ đo bằng số lượng sản phẩm, mà bằng giá trị tạo ra trên mỗi đơn vị lao động và thời gian.

Năng suất bắt đầu từ khâu thiết kế

Một thay đổi đáng chú ý trong cách tiếp cận của doanh nghiệp dệt may là việc “đẩy ngược” bài toán năng suất về phía trước chuỗi giá trị.

Trước đây, năng suất chủ yếu được cải thiện thông qua tối ưu chuyền may, tăng tốc độ thao tác hay đầu tư máy móc, nhưng hiện nay, nhiều doanh nghiệp nhận ra rằng: Một thiết kế tốt có thể giúp giảm hàng chục công đoạn sản xuất; Một lựa chọn nguyên liệu phù hợp có thể rút ngắn thời gian xử lý và hoàn thiện sản phẩm; Một kế hoạch đơn hàng hợp lý có thể giảm đáng kể tồn kho và thời gian chờ. Nói cách khác, năng suất không còn là câu chuyện của riêng nhà máy, mà là kết quả của toàn bộ chuỗi từ thiết kế, cung ứng đến sản xuất.

Sự chuyển dịch này không chỉ xuất phát từ nhu cầu nội tại, mà còn đến từ áp lực bên ngoài. Các thị trường xuất khẩu lớn như EU, Mỹ hay Nhật Bản ngày càng đưa ra yêu cầu khắt khe hơn về chất lượng, truy xuất nguồn gốc và tính bền vững. Doanh nghiệp không chỉ phải giao hàng đúng hạn mà còn phải đảm bảo sự ổn định giữa các lô hàng, minh bạch về nguyên liệu và tuân thủ các tiêu chuẩn môi trường, xã hội.

Theo đại diện doanh nghiệp trong ngành, chi phí đầu tư để đáp ứng tiêu chuẩn này ngày càng lớn, buộc doanh nghiệp phải tối ưu năng suất để bù đắp. Trong bối cảnh đó, việc nâng cấp từ gia công lên các phương thức sản xuất có giá trị cao hơn không còn là lựa chọn, mà là yêu cầu bắt buộc nếu muốn tồn tại và phát triển.

Hành trình của May 10 và TNG phản ánh xu hướng rõ rệt của ngành dệt may Việt Nam: chuyển từ “làm nhiều” sang “làm chủ”. Khi doanh nghiệp làm chủ được thiết kế, nguyên liệu và tổ chức sản xuất, năng suất không chỉ tăng về số lượng mà còn tăng về chất lượng và giá trị. Đây cũng là chìa khóa để doanh nghiệp thoát khỏi vị trí gia công, từng bước tham gia sâu hơn vào chuỗi cung ứng toàn cầu.

Ở góc độ rộng hơn, câu chuyện này cho thấy cách tiếp cận mới về năng suất không chỉ là câu chuyện của máy móc hay lao động, mà là kết quả của tư duy quản trị và chiến lược phát triển.

Hùng Anh