Đâu là rào cản của phương pháp Lean - Six Sigma tại doanh nghiệp Việt?

Việc tối ưu hóa quy trình vận hành và nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ là ưu tiên hàng đầu của các doanh nghiệp. Một trong những phương pháp được áp dụng rộng rãi và hiệu quả nhất hiện nay chính là Lean - Six Sigma, sự kết hợp giữa triết lý tinh gọn (Lean) và Phương pháp cải tiến quy trình (Six Sigma). Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng dễ dàng triển khai và duy trì Lean - Six Sigma.

Một trong những khó khăn lớn nhất là thiếu sự cam kết và hỗ trợ từ ban lãnh đạo. Việc áp dụng Lean - Six Sigma đòi hỏi sự định hướng chiến lược và đầu tư nghiêm túc từ cấp cao. Nếu lãnh đạo chỉ ủng hộ hình thức, hoặc không gắn Lean - Six Sigma với mục tiêu kinh doanh cụ thể, các dự án cải tiến sẽ thiếu nguồn lực, thiếu động lực và nhanh chóng bị lãng quên. Để giải quyết vấn đề này, doanh nghiệp cần tổ chức các buổi đào tạo chuyên đề cho lãnh đạo nhằm nâng cao nhận thức về vai trò chiến lược của Lean - Six Sigma. Đồng thời, cần gắn các chỉ tiêu cải tiến vào KPI cá nhân của quản lý cấp cao, cũng như yêu cầu lãnh đạo tham gia cố vấn hoặc tài trợ các dự án trọng điểm.

Khó khăn thứ hai là thiếu năng lực nội bộ, đặc biệt là đội ngũ nhân sự có trình độ chuyên môn để dẫn dắt và thực hiện các dự án Lean - Six Sigma. Nhiều doanh nghiệp không có các chuyên gia đạt chuẩn như Green Belt hay Black Belt, dẫn đến việc áp dụng công cụ không chính xác, hoặc không phân tích được dữ liệu đúng cách. Giải pháp cho vấn đề này là cần xây dựng lộ trình đào tạo bài bản theo chuẩn quốc tế, kết hợp đào tạo lý thuyết với thực hành thực tế tại doanh nghiệp. Ngoài ra, trong giai đoạn đầu triển khai, doanh nghiệp nên hợp tác với chuyên gia tư vấn bên ngoài để vừa đảm bảo chất lượng dự án, vừa chuyển giao năng lực cho đội ngũ nội bộ.

Một rào cản phổ biến khác là văn hóa doanh nghiệp ngại thay đổi. Nhân sự thường phản ứng tiêu cực với các thay đổi liên quan đến công việc, quy trình hoặc cách vận hành, đặc biệt khi họ không thấy rõ được lợi ích cá nhân. Thậm chí, một số người còn lo ngại rằng tự động hóa hoặc cải tiến sẽ khiến họ mất việc. Giải pháp là doanh nghiệp cần thực hiện truyền thông nội bộ rõ ràng, giải thích lợi ích của Lean - Six Sigma đối với cả tổ chức và từng cá nhân. Song song đó, cần xây dựng văn hóa khuyến khích cải tiến và không đổ lỗi, kèm theo cơ chế ghi nhận, khen thưởng cho những đóng góp tích cực.

Tiếp theo là vấn đề về dữ liệu, vốn là yếu tố cốt lõi trong việc triển khai Lean - Six Sigma. Dữ liệu thiếu tính nhất quán, không đầy đủ hoặc bị sai lệch sẽ khiến quá trình phân tích và ra quyết định không chính xác. Để khắc phục, doanh nghiệp cần chuẩn hóa hệ thống thu thập và lưu trữ dữ liệu, đảm bảo tính chính xác và minh bạch. Việc ứng dụng các phần mềm phân tích hoặc các hệ thống quản lý dữ liệu như ERP cũng rất quan trọng. Bên cạnh đó, cần đào tạo cho nhân viên hiểu rõ tầm quan trọng của dữ liệu và quy trình nhập liệu đúng chuẩn.

Cuối cùng, một khó khăn thường thấy là thiếu cơ chế duy trì và cải tiến liên tục sau khi hoàn thành dự án. Nhiều doanh nghiệp chỉ tập trung vào giai đoạn triển khai ban đầu mà không xây dựng hệ thống theo dõi, đánh giá và duy trì kết quả dài hạn. Hệ quả là sau một thời gian, các quy trình lại trở về trạng thái ban đầu. Giải pháp hiệu quả là tích hợp kết quả cải tiến vào các quy trình chuẩn (SOP), áp dụng mô hình PDCA (Lập kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Hành động), đồng thời xây dựng hệ thống đánh giá định kỳ để đảm bảo kết quả cải tiến không bị mất đi theo thời gian.

Triển khai Lean - Six Sigma không phải là một chặng đường dễ dàng, đặc biệt khi doanh nghiệp chưa có nền tảng về văn hóa cải tiến và quản trị bằng dữ liệu. Tuy nhiên, với cách tiếp cận phù hợp, đầu tư đúng mức và cam kết từ ban lãnh đạo, các thách thức này hoàn toàn có thể được khắc phục, mang lại hiệu quả rõ rệt trong việc nâng cao chất lượng, tối ưu chi phí và tăng sức cạnh tranh trên thị trường.

Tập đoàn Viettel cũng là một trong những tổ chức lớn tại Việt Nam ứng dụng Lean Six Sigma nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và tối ưu quy trình nội bộ. Viettel đã đào tạo các đội ngũ cải tiến theo cấp độ Six Sigma và triển khai nhiều dự án trong các lĩnh vực như quản lý khách hàng, chăm sóc sau bán hàng, quản lý kho, logistics… Một điển hình là dự án tối ưu quy trình xử lý sự cố kỹ thuật tại Viettel Telecom, giúp giảm thời gian xử lý trung bình xuống dưới 4 giờ, tăng mức độ hài lòng của khách hàng và tiết kiệm đáng kể chi phí nhân công.

Hay công ty Cố phần Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ) là một ví dụ điển hình trong việc áp dụng Lean vào môi trường sản xuất tinh xảo và dịch vụ bán lẻ. Trong quá trình mở rộng nhà máy chế tác trang sức, PNJ đã sử dụng Lean để tối ưu không gian, giảm thao tác thừa, cải tiến sơ đồ bố trí máy móc, từ đó giúp rút ngắn thời gian gia công và nâng cao năng suất lao động.
Trong khối bán lẻ, PNJ còn triển khai các dự án cải tiến về quản lý tồn kho và trải nghiệm khách hàng tại cửa hàng. Nhờ áp dụng Lean Six Sigma, họ rút ngắn được thời gian phục vụ tại quầy, giảm tình trạng thiếu hàng, và cải thiện vòng quay hàng hóa, giúp tăng doanh thu trên mỗi mét vuông diện tích bán lẻ.

Trong lĩnh vực dệt may,  một ngành sử dụng nhiều lao động và có chuỗi giá trị phức tạp – Tổng công ty May 10 là một trong những đơn vị tiên phong áp dụng Lean để cải tiến năng suất. Dưới sự hỗ trợ từ các chuyên gia tư vấn quốc tế, May 10 triển khai Lean tại nhiều xưởng may, tập trung vào việc giảm lãng phí di chuyển, kiểm soát chất lượng tại chỗ và cải tiến chuỗi cung ứng.
Nhờ đó, năng suất tại một số chuyền may đã tăng từ 10%–20%, trong khi tỷ lệ hàng lỗi giảm rõ rệt. Việc triển khai Lean giúp May 10 đáp ứng tốt hơn yêu cầu về thời gian giao hàng và chất lượng của các đơn hàng xuất khẩu cao cấp từ Nhật Bản và EU.

Tiểu My