'Mọi thay đổi đều trở nên vô nghĩa nếu thiếu tư duy quản trị đo bằng KPI'

Ba yếu tố quyết định năng suất: Con người – máy móc – tư duy quản trị

Trong bối cảnh ngành dệt may Việt Nam chịu áp lực lớn từ yêu cầu về chất lượng, tiếp cận thị trường và tiêu chuẩn xanh, Công ty Việt Thắng Jean nổi lên như một điển hình chuyển đổi thành công khi mạnh dạn tái cấu trúc quy trình, nâng chuẩn quản trị và coi công nghệ – con người – hệ thống là ba trụ cột then chốt.

Ông Phạm Văn Việt, Tổng Giám đốc công ty chia sẻ: “Thay đổi dưới không đủ. Phải thay đổi từ tư duy, từ hệ thống triệt để và bài bản thì năng suất mới thật sự đi lên".

Theo ông Việt, chuẩn hóa sản xuất không đơn thuần là đầu tư máy móc. Cốt lõi là phải đồng bộ toàn bộ công đoạn – từ khâu đầu vào đến đầu ra.

Ông phân tích, khi doanh nghiệp còn làm thủ công ở giai đoạn đầu, yếu tố “định tính” khiến dữ liệu đầu vào không chuẩn. Khi đó, các thiết bị ở công đoạn sau không thể xử lý được dữ liệu sai lệch, gây lỗi hàng loạt. Vì vậy, muốn đạt quy trình tinh gọn, mỗi công đoạn phải có tiêu chuẩn rõ ràng, đảm bảo chính xác tuyệt đối.

Mọi thay đổi đều trở nên vô nghĩa nếu thiếu tư duy quản trị có đo lường. (Ảnh: minh hoạ)

"Máy móc có thể tuân thủ 100% nhưng con người làm thủ công mang tính định tính nên dễ sai. Khi đầu vào không chuẩn thì máy không tiếp nhận được và tạo ra lỗi. Cho nên phải đồng bộ; công nghệ sau chỉ hoạt động tốt khi công nghệ đầu được chuẩn hóa", ông Việt nhấn mạnh.

Trong cuộc chia sẻ với PV Chất lượng Việt Nam, Tổng Giám đốc Việt Thắng Jean nhiều lần nhấn mạnh: mọi thay đổi đều trở nên vô nghĩa nếu thiếu tư duy quản trị có đo lường.

Thay đổi phải dựa trên KPI, đánh giá được lợi ích, so sánh được hiệu quả. Doanh nghiệp càng để cảm tính chi phối, quy trình càng gia tăng rủi ro. "Tư duy về quản trị, hoạch định, ý tưởng – tất cả phải đo bằng KPI. Đo được thì mới quyết được. Còn không thì chỉ là cảm tính mà thôi" - ông nói.

Công ty hưởng lợi gì sau khi áp dụng ISO?

Cùng với đó, bộ tiêu chuẩn ISO giữ vai trò “xương sống” giúp minh bạch hóa phân công công việc, hạn chế lỗi hệ thống, nhận diện rủi ro từ sản xuất, thị trường đến môi trường và cả yếu tố chính trị. ISO là cơ sở để doanh nghiệp tích hợp công nghệ mới và ứng dụng AI vào vận hành.

“Nói về hệ thống thì phải có tiêu chuẩn ISO. ISO giúp phân công rõ ràng công việc, xong rồi ứng dụng AI vào, để hỗ trợ mình. Và ISO - phải loại bỏ rủi ro và dự báo được rủi ro", ông Việt nói và phân tích. 

Ví dụ rủi ro chính trị có thể tác động trực tiếp đến thị trường. Chỉ cần thay đổi một quy định – như siết nhập khẩu dưới một mức giá là toàn bộ chuỗi cung ứng bị ảnh hưởng. Khi thị trường không minh bạch hoặc sản phẩm không rõ nguồn gốc, doanh nghiệp sẽ lập tức bị loại. Vì vậy, ISO buộc doanh nghiệp phải minh bạch dữ liệu, loại bỏ rủi ro và quan trọng hơn là dự báo được rủi ro để chủ động ứng phó.

Bộ tiêu chuẩn ISO giữ vai trò “xương sống” giúp minh bạch hóa phân công công việc, hạn chế lỗi hệ thống, nhận diện rủi ro từ sản xuất. (Ảnh: minh hoạ)

Bên cạnh đó, ông cũng nhấn mạnh, hành vi khách hàng thay đổi mà không biết thì nguy cơ to. Nếu rủi ro thì mình phải có phương án ứng biến ngay.

Ông chia sẻ sau 4 năm chuyển đổi, Việt Thắng Jean ghi nhận hàng loạt kết quả rõ rệt như tăng năng suất, đúng tiến độ, giảm lỗi, rút ngắn giờ làm….

Theo đó, trước đây, tỷ lệ trễ hoặc lỗi ở mức 1–2%. Nay công ty giảm xuống còn 0,05% – gần như không đáng kể. Tỷ lệ giao hàng từ 98% đã tăng lên 99,5%, giúp doanh nghiệp gia tăng uy tín với các khách hàng quốc tế. Từ đó, tiến độ, chất lượng, số lượng đều chính xác hơn.

Bên cạnh đó, tự động hóa loại bỏ các công đoạn thừa, người lao động tập trung vào phần việc có giá trị cao. "Họ làm 6 tiếng thay vì 8 tiếng mà đơn giá không thay đổi. Thời gian còn lại họ có thể làm thêm để tăng thu nhập", ông nói.

Nhờ tối ưu quy trình giúp hạn chế sản phẩm lỗi, loại bỏ lãng phí. Doanh nghiệp mới chuyển đổi có thể giảm đến 40%, doanh nghiệp cũ giảm 20–30%, tùy mức độ đầu tư. Như vậy, nhà sản xuất đã giảm lượng lớn chi phí sản xuất. Lúc này thì khả năng cạnh tranh – sản phẩm đồng nhất và giá thành tốt hơn. Khi chi phí giảm, chất lượng ổn định, doanh nghiệp có lợi thế lớn về giá, đặc biệt trong bối cảnh xuất khẩu cạnh tranh khốc liệt.

Bài toán khó nhất: Con người

Không chỉ chuẩn hóa sản xuất, Việt Thắng Jean còn là một trong những doanh nghiệp đầu tiên áp dụng mô hình minh bạch thông tin toàn diện trong ngành dệt may. Cụ thể, mỗi sản phẩm được gắn mã QR, cho phép người tiêu dùng truy xuất toàn bộ hành trình như: bông từ đâu, công nghệ xử lý vải, nhà máy nào thực hiện, chuỗi cung ứng có đạt chứng nhận châu Âu, Nhật Bản, Mỹ hay không,..

"Truyền thông phải đúng sự thật. Sản phẩm của chúng tôi quét ra là biết ngay nguồn gốc, vòng đời, nhà máy", ông Việt khẳng định.

Về tiêu chuẩn ESG, doanh nghiệp đầu tư mạnh vào năng lượng sạch. Ví dụ, sử dụng điện mặt trời, kiểm soát tiêu chuẩn carbon, chứng minh bằng số liệu điện lực và hệ thống inverter. Theo ông Việt, một sản phẩm xanh phải hội đủ ba yếu tố: công nghệ xanh – nguyên liệu xanh – quản trị minh bạch. Dù đầu tư công nghệ lớn, ông Việt thừa nhận thẳng thắn rằng chuyển đổi tư duy con người là thử thách lớn nhất.

Không chỉ chuẩn hóa sản xuất, Việt Thắng Jean còn là một trong những doanh nghiệp đầu tiên áp dụng mô hình minh bạch thông tin toàn diện trong ngành dệt may. (Ảnh: minh hoạ)

"Khó nhất là con người. Công nghệ chỉ hỗ trợ, nhưng con người phải có tư duy thay đổi, phải trung thực trong chọn nguyên liệu, phải làm đúng quy trình thì hệ thống mới vận hành được" – ông nói và cho biết, quan trọng là người đứng đầu, phải có ý tưởng, phải có hành động, khát vọng làm những cái đó hoặc là đam mê làm những sản phẩm đó mới làm ra được.

Trong môi trường hiện đại, người lao động phải được làm việc chủ động, tự do sáng tạo, cảm thấy “hạnh phúc khi đi làm”. Từ mô hình mệnh lệnh cũ, doanh nghiệp chuyển sang mô hình tôn trọng sự chủ động và năng lực nội tại của từng nhân sự.

Bên cạnh đó, điều kiện tiên quyết nữa là nhà cung cấp, chuỗi cung ứng phải đồng bộ. “Phải có nguyên liệu, nếu như anh không làm chủ được thì anh phải đánh giá nhà cung cấp theo đúng tiêu chuẩn xanh thì sản phẩm mới xanh được. Còn nếu xanh một phần, chứ không xanh hết".

Chia giai đoạn, không làm tất cả một lúc

Theo ông Việt, doanh nghiệp vừa và nhỏ không nên ôm toàn bộ chuỗi giá trị nếu chưa đủ lực. Họ có thể tham gia một công đoạn trong chuỗi và đầu tư chiều sâu cho công đoạn đó.

"Đừng làm một lúc, sẽ hụt hơi. Tự đánh giá mình trước: nếu làm hết được thì hưởng trọn. Còn không thì gia công từng công đoạn. Làm một phần nhưng làm thật tốt" – Tổng Giám đốc Việt Thắng Jean chia sẻ.

Với các doanh nghiệp lớn, cần xây dựng lộ trình theo tiêu chuẩn vùng – thị trường – yêu cầu đối tác. Đặc biệt, thị trường xuất khẩu luôn có đơn vị thứ ba đánh giá hàng năm, do đó sự minh bạch và ổn định là yếu tố sống còn. Việt Thắng Jean mất 4 năm để đi từ bán tự động, tự động, tự động hóa 4.0 rồi 5.0. Hành trình này không đơn giản, nhưng đã tạo nền tảng vững chắc để doanh nghiệp bước vào giai đoạn phát triển bền vững.

Tư duy quản trị dựa trên dữ liệu, hệ thống ISO làm nền, con người được trao quyền, công nghệ được khai thác đúng – tất cả giúp Việt Thắng Jean trở thành minh chứng rằng: chuyển đổi tiêu chuẩn không chỉ nâng cao năng suất, mà còn nâng tầm thương hiệu Việt trên thị trường quốc tế.

Kim Thoa