Điển hình thành công từ việc áp dụng mô hình năng suất tổng thể

Công ty TNHH Quang Quân được thành lập từ năm 1997 và đã có trên 20 năm hoạt động trong lĩnh vực bao bì nhựa dùng một lần, với hàng trăm mặt hàng và sản phẩm khác nhau. Từ một công ty gia đình rất nhỏ, Quang Quân ngày nay đã phát triển thành 7 nhà máy từ Bắc đến Nam, đạt doanh số hàng trăm tỷ, số lượng cán bộ công nhân viên lên đến hàng ngàn người với quỹ lương hàng năm hàng chục tỷ đồng.

Để có được những kết quả trên, ngay từ khi Công ty còn ở quy mô nhỏ, lãnh đạo Công ty đã quan tâm đến việc xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng cho quá trình sản xuất. Đây cũng chính là động lực đưa Công ty TNHH Quang Quân đến với dự án “Áp dụng mô hình tổng thể cải tiến năng suất và chất lượng” do Viện Năng suất Việt Nam triển khai tháng 8/2018, kéo dài trong 12 tháng. Mô hình thí điểm được thực hiện tại nhà máy Hà Nam.

Ngay sau khi tiếp cận với doanh nghiệp, nhóm tư vấn của Viện Năng suất đã tiến hành khảo sát thực trạng của doanh nghiệp. Qua đó, nhận diện các tồn tại trong quản lý và sản xuất của Công ty bao gồm: Dòng chảy dây chuyền sản phẩm chưa được tối ưu dẫn đến hiệu suất dây chuyền thấp, tỷ lệ bán thành phẩm màng hỏng cao; Môi trường làm việc chưa thực hiện 5S; Chưa xây dựng quy trình kiểm soát chất lượng với các tiêu chí cụ thể, chất lượng tem nhãn bao bì còn kém; Kỹ năng quản lý của đội ngũ quản đốc, quản lý cấp trung tương đối thấp, thiếu sự tương tác giữa các phòng ban, dẫn đến điểm hài lòng của nhân viên tại công ty thấp hơn so với mức trung bình của doanh nghiệp Việt Nam.

Từ những kết quả khảo sát thực trạng, nhóm tư vấn đã họp cùng lãnh đạo và ban cải tiến năng suất của nhà máy thống nhất những vấn đề tồn tại cấp thiết cần giải quyết, thiết kế giải pháp và lên kế hoạch triển khai toàn dự án. Phạm vi lựa chọn là xưởng nắp ly và xưởng ly tại nhà máy.

Ngay khi nghe phân tích từ nhóm tư vấn, Ban lãnh đạo Công ty đã thể hiện sự cam kết với dự án qua việc trực tiếp tham dự tất cả các đợt đào tạo, truyền đạt để toàn thể cán bộ, nhân viên, công nhân trực tiếp sản xuất hiểu rõ mục đích, yêu cầu của việc áp dụng mô hình năng suất tổng thể.

Bên cạnh đó, Lãnh đạo cũng có biện pháp huy động sự tham gia của mỗi người lao động, nhằm tạo nhận thức xây dựng và nâng cao hoạt động cải tiến năng suất và quản lý chất lượng, duy trì và không ngừng có các ý tưởng cải tiến ngay tại khu vực làm việc của mình.

Đây thực sự là điều không đơn giản, bởi khi triển khai áp dụng thí điểm mô hình năng suất tổng thể và quản lý chất lượng, hầu hết nhân viên chưa có khái niệm quản lý chất lượng. Đối với họ, áp dụng cái mới là thêm việc, mất thời gian. Do đó, nhóm tư vấn đã phải dành nhiều thời gian để đào tạo, tuyên truyền, giải thích cho người lao động hiểu và tự giác xây dựng văn hóa chất lượng trong Công ty.

Được sự hỗ trợ của nhóm tư vấn và sự cam kết cao của lãnh đạo, ban cải tiến của Nhà máy Hà Nam đã triển khai tích cực nhằm giải quyết các dự án cải tiến trong phạm vi lựa chọn. Nhóm tư vấn theo dõi kiểm tra kết quả cải tiến hàng tuần. Trong quá trình triển khai đội ngũ quản lý cấp trung tại nhà máy đã làm việc với tinh thần tự giác cao, không còn thụ động trước những vấn đề trong sản xuất mà chủ động tìm ra hướng giải quyết và đưa ra các ý tưởng cải tiến sáng tạo nhằm nâng cao năng suất.

Chỉ trong 1 năm (8/2018-8/2019), với sự quyết liệt của đội ngũ Lãnh đạo Công ty, sự tận tâm và nhiệt huyết của đội ngũ tư vấn và sự nỗ lực của tất cả người lao động, các chỉ số của Quang Quân đã đạt được mục tiêu một cách ngoạn mục. Cụ thể, sau khi đặt các khuôn máy chạy đặt gần nhau, bố trí đúng từng loại màng đặt ngay sau máy đồng thời các máy cùng loại gần nhau dùng chung xe vận chuyển thành phẩm, đã giảm đường vận chuyển dòng chảy sản phẩm từ 120m xuống còn 90m (giảm 33%); giảm lượng xe vận chuyển thành phẩm từ 9 xe xuống còn 5 xe (giảm 45%).

Dựa vào sơ đồ phân tích chuỗi giá trị và theo kế hoạch sản xuất năm, số lượng bán thành phẩm sản xuất ra từng ngày được giới hạn, đồng thời nhóm cải tiến phỏng vấn thực tế công nhân máy về số lượng màng theo từng ca để xây dựng tiêu chuẩn sử dụng số lượng màng theo ngày. Kết quả giảm tồn bán thành phẩm màng nắp ly từ 112 cuộn xuống còn 46 cuộn/ngày (giảm 40%), giảm 50% diện tích mặt bằng sử dụng để lưu trữ màng nắp ly.

Các vật tư được chuẩn bị trước, vệ sinh khuôn sạch sẽ và đặt ngay gần máy, 2 người 2 bên máy thay khuôn đã giúp giảm thời gian thay khuôn máy hút từ 30 phút xuống còn 15 phút. Sau khi tìm ra nguyên nhân gốc rễ gây ra tỷ lệ 5% lỗi màng xấu, mỏng của máy nắp ly là nước máy làm mát bẩn và dao máy băm cùn, nhóm cải tiến đã cho công nhân vệ sinh hệ thống máy làm mát và thay dao mới, giúp giảm tỷ lệ màng xấu, mỏng từ 5% xuống còn 3,7% (giảm 26%), tỷ lệ thành phẩm tăng 0,5%.

Bên cạnh đó, nà máy được thực hiện vệ sinh và tổng vệ sinh định kỳ, thực hiện sàng lọc, tiêu chuẩn hóa các thiết bị trong nhà xưởng; Tuân thủ các quy cách đặt để, đúng vị trí, đúng số lượng; Đánh dấu vị trí đặt để của từng khu vực, công cụ; bố trí sắp xếp hợp lý nhà xưởng, giảm quãng đường di chuyển, ban hành quy định sắp xếp, vận chuyển cho từng khu vực, công cụ.

Công ty cũng đã xây dựng mô hình hệ thống quản lý chất lượng từ mô hình kiểm tra chất lượng sản phẩm sang mô hình quản lý chất lượng; xây dựng quy trình công đoạn trọng tâm máy trộn và máy hút, xây dựng bảng phân tích và hướng dẫn công việc đóng gói sản phẩm tại xưởng nắp ly và thiết kế bàn kiểm tra chất lượng đầu ra.

Bảo Linh (T/h)