Quản lý tinh gọn giúp doanh nghiệp ngành vật liệu xây dựng tối ưu hóa vận hành

Giữa áp lực chi phí, cạnh tranh giá và yêu cầu ngày càng cao về chất lượng, không ít doanh nghiệp loay hoay tìm lời giải bằng việc đầu tư thêm máy móc hoặc mở rộng quy mô, trong khi nền tảng quản trị nội bộ chưa thực sự vững chắc. Thực tế cho thấy, một hướng đi bền vững hơn đang được nhiều đơn vị lựa chọn: bắt đầu từ cải tiến tại hiện trường sản xuất, chuẩn hóa quy trình và xây dựng kỷ luật vận hành thông qua công cụ 5S.

Trường hợp của Công ty TNHH Thép và Vật liệu xây dựng Tiến Hưng là ví dụ điển hình cho cách tiếp cận này. Trước khi triển khai 5S một cách bài bản, đơn vị này cũng phải đối mặt với những vấn đề khá phổ biến như các doanh nghiệp khác:  kho bãi chưa được bố trí khoa học, thời gian tìm kiếm vật tư kéo dài, luồng di chuyển trong xưởng chưa tối ưu và việc kiểm soát bán thành phẩm thiếu chặt chẽ. Những “điểm nghẽn nhỏ” đó cộng dồn lại thành chi phí ẩn. 

Ngày càng nhiều doanh nghiệp lựa chọn quản trị tinh gọn trong quá trình sản xuất

Tuy nhiên, thay vì xử lý từng vấn đề rời rạc, ban lãnh đạo doanh nghiệp đã lựa chọn cách làm hệ thống: rà soát toàn bộ mặt bằng sản xuất, phân loại lại vật tư thiết bị, thiết kế lại vị trí lưu trữ và xây dựng quy định cụ thể cho từng công đoạn. Việc triển khai không dừng ở chiến dịch ngắn hạn mà được gắn với đào tạo tại chỗ, hướng dẫn trực tiếp cho người lao động ngay trên sàn sản xuất. Mỗi thay đổi đều được lượng hóa bằng chỉ số theo dõi, từ thời gian thao tác đến tỷ lệ lỗi và mức tồn kho.

Hiệu quả cải thiện thể hiện rõ qua việc rút ngắn thời gian tìm kiếm vật tư, dòng chảy sản xuất thông suốt hơn và tỷ lệ sai lỗi giảm dần theo từng tháng. Đặc biệt, việc chuẩn hóa quy trình bằng hình ảnh trực quan và hướng dẫn chi tiết giúp nhân sự mới nhanh chóng hòa nhập, giảm phụ thuộc vào kinh nghiệm cá nhân.

Không chỉ ở quy mô vừa và nhỏ, nhiều doanh nghiệp thép lớn cũng coi 5S là nền tảng để tối ưu vận hành. Tại Công ty TNHH NatSteelVina, việc triển khai 5S được thực hiện đồng bộ từ nhà xưởng đến khu vực văn phòng. Hệ thống phân khu rõ ràng, biển bảng trực quan, định vị công cụ vật tư theo chuẩn thống nhất giúp giảm thời gian chờ đợi và thao tác thừa trong dây chuyền cán thép. Diện mạo nhà máy thay đổi không chỉ ở sự gọn gàng mà ở tính kỷ luật và tính sẵn sàng của thiết bị, qua đó góp phần nâng cao hiệu suất và đảm bảo an toàn lao động.

Nhìn từ góc độ quản trị, tác động lớn nhất của 5S không chỉ nằm ở sự gọn gàng của nhà xưởng, mà ở việc thay đổi tư duy điều hành. Khi mọi vị trí đều có tiêu chuẩn rõ ràng, mọi sai lệch đều được nhận diện kịp thời, ban lãnh đạo có cơ sở dữ liệu để ra quyết định thay vì cảm tính. Từ đó, doanh nghiệp có thể tiến xa hơn sang các công cụ cải tiến nâng cao khác.

Theo PGS. TS Phan Chí Anh, Viện trưởng Viện Quản trị Kinh doanh – Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, năng suất không thể cải thiện chỉ bằng cách kéo dài thời gian lao động, mà phải xuất phát từ cải tiến quy trình, quản trị khoa học và đổi mới công nghệ. Thực tiễn tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam cho thấy, khi quy trình được tổ chức lại hợp lý, cùng một nguồn lực vẫn có thể tạo ra giá trị cao hơn mà không cần tăng chi phí tương ứng.

Có thể nói, 5S không còn đơn thuần là một công cụ kỹ thuật, mà đang trở thành bước khởi đầu của quá trình tái cấu trúc quản trị trong doanh nghiệp sản xuất. Khi cải tiến được duy trì như một văn hóa thay vì một phong trào, doanh nghiệp không chỉ nâng cao năng suất mà còn tạo dựng được thương hiệu bền vững, đủ sức cạnh tranh trong môi trường ngày càng khắt khe.

Bảo Linh