Tính ổn định trong sản xuất khi doanh nghiệp áp dụng công cụ Lean

Theo chuyên gia năng suất, khi áp dụng Lean, để đạt được tính ổn định doanh nghiệp cần tập trung vào bốn yếu tố.

Thứ nhất, manpower - nhân lực: Tính ổn định bắt đầu với lực lượng lao động được đào tạo tốt.

Hướng dẫn công việc: đào tạo cho người quản lý cách trù liệu các nguồn lực cần thiết cho sản xuất, cách chia công đoạn ra thành từng bước để huấn luyện và làm sao huấn luyện con người một cách an toàn, đúng đắn và toàn diện.

Quan hệ công việc: hướng dẫn cho người quản lý cách ứng xử với người lao động và giải quyết vấn đề nhân sự trong sản xuất chứ không nên bỏ qua.

Phương pháp làm việc: dạy cho người quản lý làm sao phân tích một công việc và tiến hành những cải tiến đơn giản trong lĩnh vực họ quản lý. Mỗi hoạt động đều phải gắn kèm với cải tiến. Người quản lý phải biết đặt những câu hỏi như Tại sao phải làm như thế này? Có thể loại bỏ cái này được không? Có thể kết hợp cái này với cái kia hoặc làm sao cho đơn giản hơn không?

Tiến hành đồng thời ba kỹ năng huấn luyện này cung cấp cho người quản lý phương pháp làm việc cơ bản, kỷ luật và tạo sự công bằng. Triển khai áp dụng mô hình nhóm huấn luyện (Training Within Industry - TWI) - một công cụ trong Lean và huấn luyện các kỹ năng cơ bản hợp thành cơ sở để huấn luyện cho những người quản lý.

Tính ổn định trong sản xuất bao hàm ý nghĩa: Khả năng có thể dự đoán, vừa đủ (không thừa, không thiếu) nhân lực, máy móc, nguyên vật liệu và phương pháp (4M) trong mọi tình hình sản xuất.

Thứ hai, machine - máy móc: Doanh nghiệp không nhất thiết cần những máy móc có năng suất lớn nhưng phải nắm rõ yêu cầu của khách hàng, năng lực sản xuất và sản lượng bình quân của mình. Toyota dùng một hồ sơ đơn giản gọi là bản năng lực sản xuất của máy để đánh giá thực tế khả năng sản xuất của các công đoạn trong một ca sản xuất tiêu chuẩn. Trong trường hợp năng suất thiết kế và năng lực thực tế của máy đáp ứng yêu cầu của khách hàng có nghĩa là hoạt động sản xuất ổn định. Trong trường hợp, năng lực thực tế của máy (ví dụ là 500) nhỏ hơn năng suất thiết kế (ví dụ là 1.000) và cũng nhỏ hơn yêu cầu của khách hàng (ví dụ là 700) cần xem xét để giải quyết vấn đề. Trong trường hợp này Toyota đã xử lý như thế nào? Khi đó, Toyota sẽ cho một người đứng tại máy trong suốt thời gian 8 tiếng làm việc trong một ca để ghi nhận mọi vấn đề khiến cho máy không hoạt động được hết 8 tiếng. Cuối ca, mọi ghi nhận sẽ được phân tích bằng biểu đồ Paretto và tìm cách cải tiến. Sau đó, cải tiến được thực hiện ngay. Đây là cách mà Toyota gọi là “Gemba” dịch ra tiếng Việt là “Hiện trường”.

Thứ ba, material - nguyên vật liệu: Mục tiêu của Lean là giảm lượng hàng tồn và thời gian từ lúc nhận đơn hàng đến thời gian sản phẩm được xuất kho. Thông thường, khoảng thời gian này giảm khi lượng hàng tồn trên chuyền sản xuất là ít. Trong trường hợp có vấn đề về tính ổn định, tăng hàng tồn kho một chút là giải pháp tạm thời. Trong sản xuất, rất nhiều công đoạn doanh nghiệp có thể cho nguyên liệu hay bán thành phẩm “chạy” từng chiếc trên chuyền hay “chạy” theo mẻ với một lượng nhỏ. Nếu, Toyota gọi đó là lượng hàng tồn trên chuyền theo tiêu chuẩn (Standard In Process Stock (SIPS) - lượng hàng tồn để cho chuyền chạy đều, hay hàng tồn dự trữ - lượng hàng tồn để ổn định khi yêu cầu của khách hàng thay đổi, hay lượng hàng tồn an toàn - lượng hàng tồn giúp ổn định khi có hàng lỗi hay máy hỏng. Tuy nhiên, phải xem xét để cải tiến giảm hoặc loại bỏ lượng hàng tồn này bởi đây không phải là điều cần thiết cho hoạt động của chuyền. Cũng cần hiểu rằng không phải tất cả hàng tồn đều là lãng phí, không thêm giá trị nhưng là cần thiết. Chỉ những hàng tồn vượt quá mức cần thiết để cho chuyền chạy mới được xem là Muda (lãng phí). Hàng tồn cũng là dấu hiệu của sự không ổn định và giải quyết được vấn đề, doanh nghiệp có thể giảm lượng hàng tồn.

Trong Lean, tiêu chuẩn được liên kết với hành động.

Thứ tư, method - phương pháp cuối cùng, để đạt được tính ổn định, doanh nghiệp phải có phương pháp chuẩn để sản xuất. Vậy thế nào là tiêu chuẩn. Theo cách định nghĩa thông thường, tiêu chuẩn là một qui định hay cách thức để hoàn thành một công việc nào đó. Đôi khi, người thực hiện không được khuyến khích thay đổi hay thắc mắc về tiêu chuẩn. Nhiều người thường nói rằng “Mình buộc phải làm như thế này thôi, đó là tiêu chuẩn của công ty mà”. Với Toyota, tiêu chuẩn được hiểu theo một cách khác. Trước hết, cần trả lời một số câu hỏi:  Tiêu chuẩn là gì? Tiêu chuẩn là qui định thống nhất về điều kiện cần đạt; Tại sao tiêu chuẩn là quan trọng? Tiêu chuẩn cho thấy cái gì là bất thường để điều chỉnh cho đúng; Thế nào là một tiêu chuẩn có hiệu quả? Xác định rõ ràng, dễ hiểu, dễ thực hiện, mọi sai lệch có thể phát hiện ngay từ cái nhìn đầu tiên.

Trong Lean, tiêu chuẩn được liên kết với hành động. Tiêu chuẩn là những gì mà họ dùng để đánh giá và so sánh trước và sau khi thay đổi, thay đổi này có mang lại cái tốt hơn hay không. Suy nghĩ về cải tiến này đã thấm nhuần trong tất cả những nhân viên của Toyota ngay từ buổi đầu tiên. Mọi người đều được khuyến khích tạo ra những thay đổi nhưng chỉ được áp dụng và duy trì khi mang lại kết quả tốt hơn so với tiêu chuẩn cũ. Những tài liệu dày cộm, nằm trên kệ sách thì không có hay ít ý nghĩa. Nhưng với chỉ một hình ảnh đơn giản rõ ràng được dán tại nơi cần thiết sẽ có hiệu quả hơn nhiều.

Sau đây là 3 loại tiêu chuẩn và ảnh hưởng của chúng: Mô tả bằng câu văn nằm trong hộc bàn của người quản lý - ít tác động; Hình ảnh dán tại nơi làm việc - tác động nhiều hơn; Mẫu thực tế chỉ dẫn rõ ràng điều kiện tốt và điều kiện xấu đặt tại ngay nơi cần thiết - tác động nhiều nhất.

Nam Dương