Phương pháp quản lý tinh gọn Lean ra đời tạo ra thời kì tăng năng suất vượt trội

Lịch sử hình thành và phát triển

Từ thời kỳ sản xuất thủ công, khoảng năm 1799, Whitney đã phát minh ra tính lắp lẫn của chi tiết khi ông ký hợp đồng sản xuất 10.000 súng trường cho quân đội Mỹ với giá thành thấp đáng kinh ngạc là 13,40 đô-la mỗi cây. Trong 100 năm kế tiếp, các nhà sản xuất chỉ chủ yếu quan tâm đến công nghệ sản xuất đơn lẻ mà ít quan tâm đến điều gì sẽ xảy ra khi sản phẩm được sản xuất theo những công đoạn khác nhau trong hoặc ngoài nhà máy.

Vào những năm cuối của thập kỷ 1890, Frederick W. Taylor thực hiện việc quan sát thao tác của từng công nhân và bắt đầu quan tâm đến phương pháp làm việc. Kết quả là định mức thời gian và tiêu chuẩn hóa công việc được hình thành ở bước đầu. Ông đặt tên cho kết quả nghiên cứu của mình là Phương pháp quản lý khoa học.

Khái niệm áp dụng khoa học cho quản lý rất thành công, tuy nhiên Taylor vẫn chưa chú ý đến nghệ thuật quản lý và thái độ đối xử với công nhân. Những sáng kiến chủ yếu của Taylor bao gồm: Công việc được tiêu chuẩn hóa - chỉ ra cách làm tốt nhất và dễ nhất để thực hiện công việc; Giảm thời gian làm ra một sản phẩm trên một công đoạn; Nghiên cứu thời gian và thao tác trên công đoạn - một công cụ để thực hiện tiêu chuẩn hóa công việc; Đánh giá và phân tích công việc để liên tục cải tiến cách làm việc trên từng công đoạn (việc đầu tiên của chu trình Plan - Do - Check - Action).

Trong thời kỳ này, chi phí sản xuất rất lớn và yêu cầu năng lực cá nhân ở mức cao để có thể hoàn thành công việc, vì vậy những người lành nghề rất được coi trọng.

 Phương pháp quản lý tinh gọn Lean ra đời tạo ra một thời kì tăng năng suất vượt trội.

Đến thời kỳ sản xuất hàng loạt: Vào năm 1910, Henry Ford và đồng nghiệp là Charles E. Sorensen đã cho ra đời một phương pháp sản xuất mới. Henry Ford thiết kế dây chuyền lắp ráp và sản xuất xe hơi theo dòng nguyên liệu 11 liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các qui trình và loại bỏ lãng phí nhiều nhất có thể. Đây được xem như là cha đẻ của JIT và Lean. Những sáng kiến cơ bản của Ford gồm: Dụng cụ đo và dung sai (áp dụng và mở rộng tính lắp lẫn của chi tiết). Sáng kiến này giúp cho việc lắp ráp trở nên dễ dàng hơn; Giảm thao tác cho công nhân; Sản xuất theo dây chuyền lắp ráp sản phẩm.

Tiếp theo, Alfred p. Sloan của công ty General Motors (GM) đã thực hiện một phương pháp thực dụng hơn nữa. Ông xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh để điều hành những công ty lớn và giải quyết sự biến động của thị trường. Ông chia GM ra thành năm xưởng lắp ráp và nhiều xưởng sản xuất phụ tùng. Mỗi xưởng có một giám đốc quản lý và báo cáo tới tổng hành dinh. Lợi nhuận của mỗi xưởng được đánh giá theo tiêu chuẩn cụ thể và báo cáo cho các cấp quản lý từng mục tiêu bằng “những con số cụ thể”. GAAP (General Accepted Accounting Practice) được xây dựng để hỗ trợ cho hệ thống này. Vào giữa những năm 1930, GM đã qua mặt Ford trong chiếm lĩnh thị trường xe hơi.

Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng, đặc tính của sản xuất hàng loạt là kỹ năng của người thao tác thấp, thực hiện một công việc nhỏ trong dây chuyền. Phương pháp này rất chú trọng về số lượng sản phẩm, chi phí sản xuất tương đối “rẻ” nhưng sự thỏa mãn trong công việc không cao.

Sản xuất Vừa đúng lúc (Just In time - JIT)

JIT là một trong những trụ cột của hệ thống sản xuất của Toyota. Tại công ty Toyota, Taichii Ohno và Shigeo Shingo kết hợp kiểu sản xuất của Ford và một số những yếu tố khác thành một phương pháp sản xuất gọi là Toyota Production System (TPS) hay Just In Time - tiền thân của hệ thống Lean.

Lãnh đạo Toyota đã phát hiện ra những mâu thuẫn và nhược điểm trong hệ thống sản xuất của Ford, đặc biệt trong cách đối xử và quản lý thiếu tôn trọng với người lao động. Toyota ngay từ đầu đã nhận ra rằng công nhân có thể đóng góp cho nhà máy nhiều thứ khác hơn là sức lực đơn thuần. Sự phát hiện này được bắt đầu trong các hoạt động nhóm chất lượng (Quality Circle). Juran, Deming, Ishikawa - các bậc thầy trong lĩnh vực khoa quản lý đã đóng góp rất nhiều cho sự phát triển của quản lý chất lượng và hình thành, thúc đẩy hoạt động nhóm trong công việc.

Một sáng kiến quan trọng khác ở Toyota là làm sao có thể sản xuất nhiều chủng loại xe khác nhau. Hệ thống của Ford chỉ tính đến một loại sản phẩm và hầu như không thay đổi. Shingo, theo lời đề nghị của Ohno, thực hiện giải quyết việc chuyển đổi sản phẩm sao cho thật nhanh. Khi thời gian chuyển đổi giảm từ phút xuống giây thì sản xuất có thể theo từng lô nhỏ và chạy liên tục theo như khái niệm ban đầu của Ford. Việc giảm thời gian chuyển đổi này cho ra đời khái niệm về tính linh hoạt mà Ford chưa bao giờ nghĩ là cần thiết. Đã có nhiều công ty học hỏi, làm theo Toyota nhưng không dễ do không tích hợp được những yếu tố riêng lẻ thành một hệ thống. Vậy, những điều gì đằng sau các nguyên tắc cơ bản ít được nhiều người biết?

Năm 1950, Eiji Toyoda và các giám đốc thực hiện chuyên khảo sát nghiên cứu tại các nhà máy ở Mỹ. Họ ngạc nhiên khi thấy kỹ thuật sản xuất hàng loạt không thay đổi nhiều từ những năm 1930. Bằng quan sát thực tế, Taiichi Ohno thấy rất nhiều lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt như tạo ra một lượng lớn thành phẩm và bán thành phẩm tồn kho, nhiều phế phẩm và lỗi ẩn trong những lô lớn sản phẩm, nơi làm việc lộn xộn và mất khả năng kiểm soát, hàng núi vật liệu ở khắp nơi, nhà máy trông giống như nhà kho. Ohno và các cộng sự của Toyota thấy được cơ hội bắt kịp nước Mỹ. Ông đã bắt đầu bằng việc nghiên cứu lại cuốn sách “Hôm nay và ngày mai” của Henry Ford. Trong cuốn sách của mình, Ford đã nêu lên tầm quan trọng của việc tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các qui trình và loại bỏ lãng phí. Nhưng thực tế công ty của ông lại không duy trì thực hiện một cách liên tục.

Kế thừa bài học của Henry Ford cộng với việc nhìn thấy hiệu quả của “hệ thống kéo” đang được các siêu thị ở Mỹ áp dụng, theo đó ở bất kỳ siêu thị nào hoạt động hiệu quả, lượng hàng hóa trên kệ được bổ sung đúng bằng số lượng khách hàng vừa lấy đi. Nghĩa là việc sản xuất cần phải đúng với số lượng vừa tiêu thụ. Toyota cũng coi trọng áp dụng bài giảng chất lượng của W. Edwards Deming, một trong những bậc thầy trong quản lý chất lượng hiện đại về việc cần phải đáp ứng và đáp ứng vượt yêu cầu của khách hàng là nhiệm vụ của tổ chức. Deming cũng đưa ra khái niệm khách hàng bao gồm khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài.

Bên cạnh đó, Toyota còn thực hiện cải tiến liên tục theo chu trình PDCA (Hoạch định - Thực hiện - Đo lường - Cải tiến), còn gọi là chu trình Deming. Tất cả đã tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota, tập trung vào tạo ra luồng sản xuất liên tục, rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc loại bỏ lãng phí có trong từng công đoạn của quá trình để đạt chất lượng tốt nhất với chi phí thấp nhất, đồng thời mức an toàn và tinh thần làm việc cao nhất.

 Ngôi nhà TPS.

Vào những năm 1980, một vài công ty của Mỹ như Omark Industries, General Electric and Kawasaki (Lincoln, Nebraska) cũng đạt được những thành công tương tự như Toyota. Các chuyên gia tư vấn về quản lý sản xuất đã đặt ra những cái tên nghe rất hấp dẫn như World Class Manufacturing, Stockless Production, Continuous Flow Manufacturing, v.v nhưng cốt lõi chính là hệ thống sản xuất Toyota.

Phương pháp quản lý tinh gọn - Lean ra đời

Lean được hình thành và phát triển dựa trên hệ thống sản xuất Toyota. Thuật ngữ “Lean Manufacturing” lần đầu tiên xuất hiện vào năm 1990, trong cuốn sách “The Machine that Changed the World” “Cỗ máy làm thay đổi thế giới” của các tác giả James Womack, Daniel Jones và Danile Roos. Lean được sử dụng làm tên gọi cho phương pháp giúp liên tục cải tiến các quá trình hoạt động kinh doanh.

Lean trong tiếng Anh có nghĩa là sự tinh gọn, mạch lạc. Các mức độ áp dụng trong Lean bao gồm sản xuất Lean (Lean Manufacturing), Doanh nghiệp Lean (Lean Enterprise), Tư duy Lean (Lean Thinking).

Tư tưởng của Lean là: Không cho phép lãng phí tồn tại - Tất cả các loại lãng phí có thể được ngăn chặn và loại bỏ; Trạng thái công việc đơn giản, mục tiêu thì hoàn thiện; Môi trường sản xuất ổn định và bền vững - Sản phẩm có chất lượng tốt nhất chỉ đạt được dựa trên một môi trường sản xuất ổn định; Tiêu chuẩn hóa, kiên định, có thể dự đoán được và phải được thực hiện lặp đi lặp lại tới khi đạt được mục tiêu; Khách hàng kéo (Pull), vừa đúng lúc (JIT) - Sản phẩm làm ra để đáp ứng yêu cầu của khách hàng nên chỉ sản xuất ra những gì khách hàng muốn, với chất lượng hoàn thiện nhất và đáp ứng kỳ vọng của khách hàng; Sử dụng tối đa nguồn lực của công ty để mang lại hiệu quả cao hơn và bảo vệ người lao động.

Các quan điểm chính của Lean

Tư duy sáng tạo trước khi đầu tư: Lean quan tâm đến tập hợp sáng kiến và giải pháp của cả nhóm thay vì đầu tư với chi phí vốn lớn. Những người làm việc trong cùng quá trình phải cùng nhau thảo luận để khai thác những kinh nghiệm, kỹ năng và trí óc của tập thể nhằm đưa ra kế hoạch giảm lãng phí và thực hiện cải tiến quá trình; Áp dụng ngay một giải pháp tuy chưa hoàn hảo nhưng đúng lúc tốt hơn là áp dụng một giải pháp hoàn thiện nhưng lại muộn; Lưu kho không phải là có tài sản dự trữ mà là lãng phí hoặc phải mất chi phí; Sử dụng phương pháp PDCA để triển khai các cải tiến cả khi phát triển và sửa đổi;

Thực hiện liên tục Lean vì Lean là quá trình cải tiến không có điểm kết thúc; Thông thường, 95% tổng thời gian sản xuất (Lead time) không tăng giá trị. Rút ngắn khoảng cách giữa tổng thời gian sản xuất với thời gian tạo giá trị gia tăng bằng cách loại bỏ thời gian và các kết quả không gia tăng giá trị về cả chi phí và thời gian chu kỳ.

Thuật ngữ Lean và việc triển khai áp dụng Lean ngày nay trở nên phổ biến hơn. Cốt lõi của Lean không khác nhiều so với những nguyên tắc của Toyota mà Ohno, Shingo đã xây dựng. Khi áp dụng trong những tổ chức khác nhau, Lean cần có thay đổi một cách linh hoạt để phù hợp mới có thể thành công.

Phương Nam